Betrieb ohne Chef

Wien. Vor dreizehn Jahren hat Uwe Lübbermann Premium gegründet. Der Hamburger Getränkemarke - neben Cola gibt es auch Bier, Holunderblüten-Limo und ein Mategetränk im Angebot - fehlt es bis heute an allem, was ein Unternehmen ausmacht: Es gibt keinen richtigen Vertrieb, keine Verträge, kein Büro und nicht einmal einen Chef. Im Gespräch mit der "Wiener Zeitung" erklärt der Gründer, wie und warum der Betrieb funktioniert (und wächst).

"Wiener Zeitung: Wenn Sie nicht der Chef von Premium sind, dem Betrieb, den Sie gegründet haben und den Sie besitzen, was sind Sie dann im Unternehmen?Uwe Lübbermann: Ich bin eine Art zentraler Moderator. Das heißt, ich bestimme nicht, was passieren soll, sondern vermittle und moderiere. Ich muss eigentlich dafür sorgen, dass unsere Konsensdemokratie funktioniert.

Was braucht man für ein Unternehmen ohne Chef?

Zunächst einmal braucht man so etwas wie eine Keimzelle von Personen, die sich dadurch auszeichnen, dass sie nicht allein bestimmen wollen. Das ist eine seltene Eigenschaft. Besonders Männer neigen dazu, bei Verantwortung sofort alles allein entscheiden zu wollen. Dann braucht man Leute, die diese vermeintliche Führungslücke nicht ausnutzen wollen, die also nicht ihre eigenen Interessen durchsetzen, sondern die das Ganze als etwas Gemeinsames sehen. Und dann braucht man eine einigermaßen "entschleunigte" Grundlage. Das heißt, dass man sich von Zielen wie einem Marktanteil von x in einem bestimmten Zeitraum oder einem Gewinn von x Prozent verabschiedet und auch keinen Kredit zurückzahlen muss. Solche Dinge bringen Druck in das System und wirken sich auf die Entscheidungen und die Zusammenarbeit der Leute aus. Wirtschaftspartner, die unter Druck stehen, kümmern sich mehr um ihre Interessen als um das Gemeinsame.

Wie gründet man ein Unternehmen ohne Kredit?

Ich habe mit gesparten 2000 D-Mark und 1000 Flaschen angefangen und das langsam neben dem Beruf aufgebaut. Die meisten Gründer haben ja ein Standardverfahren im Kopf: Idee, Businessplan, Kredit. Das heißt, sie gehen mit vollem Risiko in die Gründung. Der ganze Druck wird am Anfang gebündelt, wenn man noch keine Ahnung hat, keine Ressourcen und kein Netzwerk. Ich bin erst nach achteinhalb Jahren umgestiegen.

Bei Premium kann jeder Partner - ob Lieferant, Kunde, Händler oder Dienstleister - mitreden. Warum haben Sie das so gemacht?

Ein Grund war, dass ich zwar der Gründer bin, aber natürlich keine Ahnung hatte, wie Logistik oder Etikettendruck oder Handel funktioniert. Ich wollte das so lösen, dass am Ende alle, die beteiligt sind, gut mit dem Produkt leben können. Das ist Konsensdemokratie. Nicht die Mehrheit bestimmt, sondern es wird so lange diskutiert, bis eine Entscheidung da ist, die für alle passt. Auch ohne Verträge hatten wir noch nie einen Rechtsstreit.

Wie läuft die Konsensfindung ab?

Bei uns können alle Beteiligten ein Thema - ob das nun die Briefumschläge oder den Vertrieb betrifft - einbringen, das wird diskutiert. Daraus entsteht ein Beschlussvorschlag. Wenn dagegen kein Veto eingelegt wird, darf das erst Mal so gemacht werden, bis das Thema vielleicht wieder aufgebracht wird. Dann wird neu diskutiert.

Mit welchen Mitteln wird kommuniziert?

Wir haben uns im ersten Jahr regelmäßig getroffen. Als wir dann Partner in mehreren Städten hatten, haben wir eine Mailingliste eingeführt, die auch jetzt noch in Betrieb ist. Zwei Mal im Jahr gibt es Offline-Treffen, die nach demselben Muster ablaufen. Die dort gefassten Beschlussvorschläge müssen auch noch einmal in den Verteiler. Wir wollen den Mailverteiler jetzt durch ein Online-Board ersetzen. Wir hatten etwas Ähnliches schon einmal, das wurde aber nicht angenommen. Ich bin gespannt, ob das jetzt klappt. Bei dem Board habe ich nur die Befürchtung, dass dann nur die Spezialisten zu ihren Spezialthemen miteinander reden.

Wer ist denn Teil von Premium?

Tja, diese Grenzen wollen wir ja auflösen. Die Endkunden sind etwa 10.000 Leute, die theoretisch mitreden können. Dann noch 1650 gewerbliche Partner, also Gastronomen, Händler, Spediteure usw. Aus diesen Gruppen setzt sich das Kollektiv zusammen, etwa hundert Personen. Die sind formal zum Teil externe Dienstleister. Wir besprechen und beschließen alles gemeinsam.

Wie werden Lieferanten auf anderen Kontinenten integriert, können Sie alle Zulieferer überblicken?

Die Lieferanten, zu denen wir einen direkten Kontakt haben, sind zur Mitbestimmung genauso eingeladen wie alle anderen. In der Praxis wird das schwieriger, je weiter entfernt sie sind. Wir bitten unsere direkten Lieferanten, ihre Zulieferer offen zu legen, damit wir sie ansprechen können. Dabei stoßen wir bei diesen schon auf weniger Verständnis, weil die sich natürlich fragen, warum sie bei uns mitbestimmen sollen, wo wir doch keine direkten Kunden sind. Wenn wir da eine Basis haben, erfragen wir wieder deren Lieferanten, aber spätestens da fangen die ersten Sprachbarrieren an. Beim Kaffee, den wir jetzt nicht mehr machen, hatten wir jemanden mit jahrzehntelanger Erfahrung, der für uns mit den Kaffeebauern gesprochen hat. Wir stoßen auch an Grenzen, wenn unsere Lieferanten uns nicht ihre Lieferanten offen legen wollen. Das ist zum Beispiel bei der Kolanuss der Fall. Unser Grundstoffhändler argumentiert verständlicherweise, dass das sein Geschäft und seine Liefer- und Kundenstrukturen sind. Es gibt also Grenzen der Mitbestimmung, aber wir versuchen immer das Bestmögliche, alles andere ist eben unmöglich.

Wie werden die Gehälter oder Löhne bei Premium bestimmt?

Wir haben seit ein paar Jahren einen Einheitslohn. Alle, die wir direkt bezahlen, erhalten 15 Euro brutto die Stunde, ich auch. Wir haben 32 Lohnfaktoren gewichtet und daraus diesen Lohn ermittelt. Wer Kinder hat oder eine Behinderung, erhält mehr. Angestellt ist bei uns allerdings niemand. Das finde ich wichtig. Sobald jemand abhängig ist von der Arbeit, ist die Begegnung auf Augenhöhe nicht mehr möglich. Wir achten darauf, dass die Umsätze der Einzelnen nicht zur Gänze von uns abhängen. Die Buchhalterin macht ein Drittel ihres Umsatzes mit anderen Firmen.

Wird Premium je Gewinn machen?

Nein, das wollen wir nicht. Wenn nachdem alles bezahlt ist - die Dienstleistungen, die Zutaten, die Herstellung usw. -, was übrig bleibt, haben wir entweder vom Kunden zu viel genommen oder einem Partner zu viel bezahlt. Unser Ziel ist eine schwarze Null.