Die große Angst vor Veränderung

In Österreich und Deutschland wurde der Begriff "Change Management" vor etwa 15 Jahren durch den gleichnamigen Bestseller des deutschen Manager-Trainers und Organisationsberaters Klaus Doppler populär. Einige Jahre später schrieb Doppler "Der Change Manager". Beide Bücher sind mittlerweile Klassiker der Managementliteratur - über 80.000 Mal wurden sie im deutschsprachigen Raum verkauft.

Keine Organisation bleibt verschont

Change Management sei deshalb aktuell in aller Munde, "weil sich Märkte, Technologien und die Gesellschaft immer dynamischer entwickeln und keine Organisation, auch nicht die öffentliche Verwaltung, vor substanziellen Veränderungen verschont bleibt", führt Manfred Höfler, Gründer und Partner der ICG Infora Consulting Group, aus.

Traditionelle betriebswirtschaftliche oder mechanistische Ansätze würden wenig bewirken, da es bei echtem Change Management immer um das Verändern des Verhaltens von Menschen gehe, so Höfler, dessen Unternehmen am 20. Oktober in Wien einen Intensivtag zum Thema Management of Change veranstaltet. Dabei werden Führungskräfte von acht Unternehmen - unter ihnen der Kartonhersteller Mayr Melnhof und der Technologiekonzern Andritz Hydro - ihre Erfahrungen mit Veränderungsprozessen präsentieren.

Warum verlaufen nun Veränderungen in Organisationen oft zäh und langwierig oder scheitern sogar? Dafür gibt es laut Höfler mehrere Gründe. Grund Nummer eins: Der aktuelle Zustand ist komfortabel. Sehen Menschen diesen Zustand nicht als gefährdet an, lassen sie sich nicht auf neues, unsicheres Terrain ein. Höfler: "Es braucht Gelegenheiten, die emotional betroffen machen." So wirkten Gespräche mit unzufriedenen Kunden ganz anders als Marktforschungsdaten.

Intuition und Gespür für Menschen

Ein weiterer Hemmschuh für Veränderungen: die Unternehmenskultur. Neue, engagierte Manager haben wenig Chancen, gegen die ungeschriebenen Gesetze in einem Unternehmen zu arbeiten. Hier hilft, die Unternehmenskultur aktiv über Dialog zu erkunden.

Weiters fehle es oft an glaubwürdiger Führung. Höflers Rat: Das, was die Führungskräfte von ihren Mitarbeitern verlangen, müssen sie auch selbst tun, zum Beispiel Einsparungen im unmittelbaren Umfeld vornehmen, wo es selbst weh tut. Und da Menschen nicht gerne Objekt anonymer Pläne sein wollen, sollten Veränderungsprozesse unter starker Beteiligung der Betroffenen stattfinden. Höfler rät auch dazu, die Mitarbeiter durch professionelles Coaching beim "Loslassen" zu unterstützen, ihre Ängste ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Visionen zu schaffen.

Zusammengefasst gebe es drei "Naturgesetze für erfolgreiches Verändern, so Höfler: "Schaffe ein gemeinsames Bewusstsein für den Handlungsbedarf, entwickle ein kraftvolles Zukunftsbild und gestalte einen für die Situation maßgeschneiderten Weg vom Ist zum Soll."

Die wichtigsten Qualitäten eines guten Change Managers seien eine ganzheitliche Wahrnehmungsfähigkeit und Verständnis dafür, dass Unternehmen - seien es auf Profit ausgerichtete oder NPOs - keine Maschinen seien, sondern soziale Systeme. Und er brauche "Intuition und ein Gespür für Menschen".

Dass es bei Veränderungsprozessen um den Menschen geht und nicht nur um Lösungen auf der Sachebene, versucht die Donauuni Krems im Master-Lehrgang "Change Management" zu vermitteln.

Dass der Terminus Change Management Hochkonjunktur feiert, "liegt wohl hauptsächlich daran, dass der positive Konnotationsraum dieses Wortes so groß ist, dass sich alle darin wiederfinden können, wie unterschiedlich das Weltbild, der Beratungsansatz und das konkrete Tun auch sein mögen", sagt Lehrgangsleiter Benedikt Lutz. Und dies gelte sowohl für Berater als auch für Kunden und innerbetrieblich.