Die Vorteile breiter Beteiligung

Österreich ist dabei, in "eine neue Normalität hochzufahren". Die Frage ist nur, welche "Normalität" das sein soll. Es ist erstaunlich, was sich zuletzt - und oft nur innerhalb von Stunden und Tagen - Neues entwickelt hat: Wir haben unsere persönliche Arbeitsweise und Zusammenarbeit adaptiert, umgestellt und Unmengen gelernt. Unser Blick auf Betreuungsplichten, Bildung, Natur, Nähe und Distanz hat sich verändert. Trotz der physischen Distanz erleben wir eine weltweite Verbundenheit, weil Millionen in derselben Situation sind.

In Österreich wurde die Ausbreitung des Coronavirus eingedämmt. Daher können die Maßnahmen schrittweise gelockert werden. Das ist eigentlich ein Grund zu feiern und macht Hoffnung, dass auch andere Herausforderungen erfolgreich angepackt werden können. Was können wir noch schaffen, wenn wir nur wollen oder müssen?

Stutzig macht uns allerdings, dass es an manchen Stellen scheint, als ob vieles "beim Alten" bliebe. Das alles gilt auch und vor allem für die staatlichen Institutionen und die Menschen, die sie tragen. Was in der Corona-Zeit im Hintergrund abgelaufen ist und wie Entscheidungen auf Regierungsebene zustande gekommen sind, werden wir vielleicht später erfahren. Analysen zum Verhältnis von Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit in Österreich gab es auch in der Vergangenheit nur sehr wenige.

Kooperation und Komplexität

Vieles ist intransparent, und nur Einzelne aus der Verwaltung trauen sich, darüber zu sprechen. Es wird aber oft von Distanz und schwachem Vertrauen zwischen Politik und Verwaltung, von Silo-Denken und mangelnder Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Ministerien, von fehlendem Wissensmanagement nach innen und außen und dem Gegensatz zwischen rechtlicher und betriebswirtschaftlicher Steuerung berichtet.

Zu all dem kommt offenkundig ein fehlendes Verständnis für die Komplexität, in der wir uns bewegen. Zahlen und Kurven lassen sich berechnen. Sie geben den Anschein von Kontrolle. Komplex wird es allerdings immer dann, wenn menschliches Verhalten ins Spiel kommt - und dann gibt es nicht die beste Lösung, sondern eine Lösung, die durch das Zusammenwirken vieler gefunden werden kann. Und dieses "Wie" ist der Knackpunkt. Es geht darum, die Ressourcen aller Beteiligten besser zu nutzen - jene von Fachexperten, Juristen, Politikern - und nicht zuletzt auch einen Ausschnitt all jener einzubeziehen, die von den Bestimmungen betroffen sein werden. Den "Covid-Experten" gibt es nämlich nicht; vielmehr halten viele verschiedene Menschen jeweils ein Puzzleteil des vielschichtigen Bildes in der Hand.

Hören, einbeziehen, erspüren

Um dieser Komplexität Rechnung zu tragen, müssen wir uns hinsetzen und alle Stimmen hören. Otto Scharmer vom MIT in Boston spricht davon, "von der Zukunft her zu führen". Dies gelingt nur, wenn wir all unsere Erfahrung, Weisheit, Herzblut und Wahrnehmungen in die Waagschale werfen. Schließlich kann niemand in seiner Rolle das gesamte System und seine Auswirkungen überblicken. März und April 2020 und die darauffolgenden Monate können auch als Schnellkurs in dieser Hinsicht in die Geschichte eingehen: Maßnahmen setzen und schauen, wie das System reagiert. Wären zum Beispiel viel mehr in Österreich undiszipliniert gewesen, hätten die Zahlen - trotz Strafandrohungen und sozialem Druck - auch ganz anders aussehen können. Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge, an denen wir so gerne festhalten, gibt es in der Komplexität nicht. Wir können erst im Nachhinein feststellen, was wie gewirkt hat.

Was wir auch beobachten, ist, dass zumindest in der Kommunikation nach außen Sprache und Handlungsmuster seit Beginn der Krise stark militärisch geprägt sind: Disziplin und Zusammenhalt werden eingefordert, das Hinterfragen von Maßnahmen wird als störend abgetan: "Jetzt ist keine Zeit für lange Beratungen, jetzt ist die Zeit für schnelle Entscheidungen." Vor allem wenn die Zeit drängt, tendieren wir Menschen zu Schnellschüssen. Dafür zahlen wir den Preis im Nachhinein.

Innovative Ansätze

Wenig wissen wir von den innovativen Ansätzen in der Verwaltung, vom Dialog mit Experten und Bürgern, von interdisziplinärer Teamarbeit und von dem, was Menschen, die für den Staat arbeiten, (zumindest jetzt noch) motiviert, antreibt und trägt. Dabei scheinen gerade das an vielen Stellen die Zutaten für das gewesen zu sein, was in den vergangenen Wochen so vieles möglich gemacht hat. Wäre es nicht an der Zeit, genau das jetzt zu stärken?

Die breite Beteiligung an der Entscheidungsfindung bedeutet auf den ersten Blick zwar mehr Aufwand, dieser rechnet sich allerdings in Form von Verfassungsmäßigkeit, reichhaltigeren und nachhaltigeren Entscheidungen, motivierten Beteiligten und einer breiten Verankerung. Erfahrungen aus der zeitgemäßen Organisationsentwicklung zeigen uns, dass gut gehaltene Prozesse auch schnell zu guten Entscheidungen kommen können, wenn erst einmal die Beziehungen tragfähig sind. Wir sollten uns daher Zeit nehmen und einen Blick auf die Abläufe und Entscheidungsfindungsprozesse werfen. Was hat schon funktioniert? Wo kann gute Zusammenarbeit verbessert werden? Wie können Silos in Ministerien oder auf Expertenseite niedergerissen werden?

Wesentliche Merkmale für ein effizientes und wirksames Handeln in der Komplexität sind das Loslassen von Kontrolle und Handeln im Nichtwissen. Das setzt Vertrauen in Personen und Ressourcen voraus. Jetzt, wo sich so vieles und so viele umstellen, öffnet sich ein Window of Opportunity auch im Verhältnis von Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit, das auch in dieser Hinsicht Neues zulässt. Dabei geht es nicht um umwälzende Verfassungsänderungen oder neue Gesetze. Wir brauchen "nur" Begegnung und Beratung in sicheren Räumen mit Vertrauen in alle Beteiligten. So wird Co-Kreation als Basis für breit aufgestellte und damit nachhaltige Entscheidungen möglich.

Für solche Beratungen gibt es mittlerweile eine Vielzahl technischer Lösungen. Worum es aber vor allem geht, ist eine andere Haltung, mit der wir uns den Dingen nähern: mehr an Augenmerk auf Menschen und Beziehungen und weniger Agieren aus dem Ego und der Angst heraus; Angst, die gewohnte Kontrolle über Prozesse, Personen und Ergebnisse zu verlieren; Angst, sich Fragen stellen zu müssen; Angst, etwas von sich preiszugeben. Erst in dieser Verletzlichkeit und Offenheit können Entscheidungsträger allerdings in eine echte und tragfähige Co-Kreation eintreten.

Das, was unter anderem in Organisationen wie der EU-Kommission und in Unternehmen schon praktiziert wird, kann auch in Österreichs Politik und Verwaltung funktionieren. Wir haben ja gesehen, dass Dinge möglich sind, von denen wir es vor kurzem nicht für möglich gehalten hätten - wenn wir es nur wollen. Vielleicht kann Österreich auch in dieser Hinsicht Vorreiter sein.