Human Ressources als wesentlicher Erfolgsfaktor

Diskutiert werde das Thema "Bewertung von Humanvermögen" schon seit Jahren. Im immer schärfer werdenden Wettbewerb gewinne dieser zentrale, konkret definierbare Unternehmenswert zunehmend an Bedeutung: "Gerade in Zeiten, in denen Talente knapp sind, kann ein Monitoring der eigenen Personalressource viel bringen", ist Schneider sicher. Dem entsprechend seien die Unternehmen immer stärker daran interessiert, Human Ressource Accounting (HRA) durchzuführen. Mit Hilfe von Monitoring können Mitarbeiterprofile erstellt, damit auch wertvolle Unterstützung für das Recruiting entwickelt sowie wichtige Erkenntnisse über interne Unternehmensstrukturen gewonnen werden, erklärt Schneider.

"Der Einsatz von HRA ist sinnvoll, um im Unternehmen eine Orientierungshilfe zu gewinnen und das interne Personalmanagement zu verbessern", sagt sie. Ein Vorteil sei auch, dass damit die Aufmerksamkeit auf Faktoren wie etwa soziale Kompetenz oder Beziehungskapital gelenkt werde, die für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wichtig sind, im Geschäftsalltag aber oft nicht genügend berücksichtigt würden.

Maßgeschneiderte Systeme finden

Als wichtige HRA-Zielsetzung nennt Schneider neben verbessertem Personalmanagement auch die Legitimation von Investitionen in Humanvermögen. Für die interne Steuerung müssten aber maßgeschneiderter Systeme gefunden werden, denn: "Von der Entwicklung verbindlicher Standards für die externe Berichterstattung oder Benchmarking sind wir noch recht weit entfernt."

Schneider warnt aber auch davor, HRA falsch einzusetzen oder unrealistische Erwartungen in diese Bewertungsmöglichkeit zu setzen. Der "Faktor Mensch" lasse sich nicht durch ein paar Indikatoren erfassen. Die grundsätzliche Messproblematik bestehe etwa darin, dass es derzeit - noch - keine Richtlinien für Kennzahlen gebe: "Es gibt viele wissenschaftliche Ansätze, aber noch keine anerkannte Methode. Monitoring auf Basis konkreter Kennzahlen ist im Entwicklungsstadium", stellt die Wissenschaftlerin klar. Problematisch sei, Humankapital an Einzelgrößen zu messen - ein reines Aufrechnen von Ausbildungstagen der MitarbeiterInnen würde etwa die Qualität der Ausbildung unberücksichtigt lassen. Keinesfalls dürften einzelne Bewertungsfaktoren isoliert betrachtet werden, die Ergebnisse wären dann verfälscht und nicht aussagekräftig. Human Ressource Accounting soll daher laut Schneider mehr als "Lern- und Feedbackelement" dienen und nicht als Instrument der Chancen-Zuweisung eingesetzt werden.

Orientierungshilfe für die Praxis . . .

Auf die unterschiedlichen Grundlagen für Investitionsentscheidungen in Unternehmen verweist Gsellmann: "Bei Maschinen ist in der Regel die Kosten-Nutzen-Relation Basis der Entscheidung, bei Mitarbeiterinvestitionen geht es dagegen immer nur um die Kosten." Um den Nutzen von Mitarbeiterinvestitionen messbar zu machen, setze IME gezielt HRA ein. "Mit Hilfe dieser Methode können Benchmarks für einzelne Mitarbeiter, aber auch für Teams, Branchen- und Ländergruppen erstellt werden", erklärt er Erweiterungsmöglichkeiten. Ziel bei der Bewertung von Humankapital sei, "die richtigen MitarbeiterInnen in der richtigen Position zu haben". Als Beispiel aus der Praxis führt Gsellmann die Optimierung des Kooperationsverhaltens im Verkauf am Beispiel eines internationalen Unternehmens mit Europa-Zentrale in Wien an. Die Aufgabenstellung war, neben anderen Erfolgsfaktoren auch das Kooperationsverhalten der Verkaufsmannschaften in den einzelnen Ländern zu überprüfen und zu optimieren.

. . . in definierten Einzelschritten

Vorgabe waren die im Rahmen des HRA ermittelten Benchmarks. Das Monitoring ergab, dass die Daten zweier Verkaufs-Teams den Benchmarks sehr nahe kamen, während in anderen Ländern deutlich niedrigere Werte Verbesserungsbedarf signalisierten. In der Folge wurde ein Maßnahmenpaket ausgearbeitet, das Trainings von Einzelpersonen, Tausch von Personen innerhalb der Teams, länderspezifische Maßnahmen sowie gezielte Personal- und Karriereplanung umfasste.

Generell gehe es bei der Umsetzung von HRA immer um eine Ist-Analyse, um die Definition spezifischer Erfolgsfaktoren (etwa für SachbearbeiterInnen oder ManagerInnen in Führungsfunktionen), um die Entwicklung eines Instrumentariums, mit dem die Erfolgsfaktoren beobachtet werden (Case studies, Interviews, Team-Übungen, Verhandlungssituationen) sowie um die Erabeitung von Soll-Werten der Erfolgsfaktoren (Definition in Führungs-Workshops, Bildung von Benchmarkgruppen), erklärt Gsellmann. Nächste Schritte seien die Erstellung von Soll-Profilen sowie die Durchführung von Potenzialanalysen, die Auswertung und das Anlegen von Benchmarks, gefolgt von der Definition des konkreten Förderungsbedarfs und dem Festlegen eines entsprechenden Maßnahmenpakets.