Innovative Jobs im Bundesdienst

Die Zeiten, als das Klischee vom grau-grauen Beamtenalltag noch Gültigkeit hatte, könnten ferner kaum sein. "Vor allem die EU-Mitgliedschaft zwingt heute alle öffentlichen Verwaltungsbereiche zu umfassender Zusammenarbeit über alle Organisations-Egoismen hinweg", verweist Janda auf die Zäsur, die der EU-Beitritt 1995 nicht zuletzt für die öffentliche Verwaltung darstellte.

Seit der Auflösung der Verwaltungsakademie des Bundes im Jahr 2000 ist die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern jedem Ministerium selbst überlassen. Damit war der Weg frei für - nach Maßgabe der Bedürfnisse der einzelnen Ressorts - maßgeschneiderte Modelle der Mitarbeiteraus- und -weiterbildung. Vor allem das BMWA hat sich diesen neuen Freiraum zunutze gemacht und mit Hilfe neuer Managementmethoden Maßstäbe im "Human Ressource" (HR)-Bereich der öffentlichen Verwaltung gesetzt.

Im Zentrum steht dabei ein strategisches Steuerungsinstrument im HR-Bereich, die Balanced Scorecard. Mit ihrer Hilfe sollen Zielsetzungen, Leistungskennzahlen und Maßnahmen abgeleitet, analysiert und die Effizienz der Maßnahmen gemessen werden.

Für neu einsteigende Maturanten und Akademiker interessanter ist jedoch das Modell der Job-Rotation, das im Jahr 2002 eingeführt wurde. "War es früher so, dass sämtliche neu einsteigende Akademiker während fünf Monate einen ganztägigen Schulbetrieb an der Verwaltungsakademie durchlaufen mussten, schnuppern nun die Neueinsteiger - nach einem sechsmonatigen Auftakt in ihrer angestammten Abteilung - für jeweils drei Monate in drei verschiedene Bereiche hinein", erläutert Janda. Dabei wird vor allem auf die Förderung von drei Aspekten besonderen Wert gelegt: Vernetztes Denken, bereichsübergreifendes Problemlösen sowie den "Abbau von Scheuklappen".

Besonders attraktiv wird das Rotations-Modell dadurch, dass nicht nur Ministeriums-intern geschnuppert werden kann, sondern mit der EU-Vertretung in Brüssel, der WTO in Genf, der OECD in Paris sowie der Weltbank in Washington gleich vier hochinteressante internationale Destinationen zur Verfügung stehen.

Eine Evaluation erfolgt jeweils nach jeder der drei Etappen. Dazu gehört auch eine 20-seitige schriftliche Arbeit des Praktikanten, in der er Synergie-Effekte benennen und Vorschläge für Problemlösungen skizzieren soll. "Ein solches Modell gibt es nirgendwo im gesamten Bundesdienst", ist Janda überzeugt. Und dementsprechend gut wird das Angebot von den Bediensteten selbst angenommen, die es wiederum für den Aufbau eigener Netzwerke nutzen.

Bereits seit 1999 bietet das Management Institut Hernstein ein spezielles Weiterbildungsangebot für Führungskräfte, das für das BMWA maßgeschneidert wurde.

Derzeit beschäftigt die Zentralleitung des Ministeriums 1.100 Mitarbeiter. Nach den Sparvorgaben des Bundes müssen jährlich 2,5% oder 30 Personen abgebaut werden. Da etwa 60 Personen jährlich aus dem Dienst ausscheiden, können 30 Mitarbeiter - Maturanten oder Akademiker - neu aufgenommen werden. Bewerber sollen - neben fachspezifischen Qualifikationen - über Gestaltungswillen und Teamfähigkeit verfügen. "Wer initiativ ist, kann heute auch in der Verwaltung viel bewegen", weiß Janda. Als engagierter Referent könne man sich schnell einen Namen machen und zum geschätzten Gesprächspartner bis hin zum Minister persönlich werden.

Weniger attraktiv wird der Ministeriumsarbeitsplatz dagegen für Menschen, die Wert auf einen raschen formalen Aufstieg in der Hierarchie legen. Auch beim Gehalt gibt es aufgrund von Einstufungen kaum Verhandlungsspielraum - leider, wie Janda nicht ohne Bedauern hinzufügt.

Viele Personalisten raten jungen, qualifizierten Jobsuchenden in der Regel von Blindbewerbungen ab. Nicht so Janda: "Bei neuen Postenbesetzungen greifen wir zuerst auf die bei uns eingelangten aktuellen Blindbewerbungenzurück."

martin.janda@bmwa.gv.at .