ISO-Zertifizierung macht Arbeit: Zahlt sich der Aufwand aus?

ISO 9001:2000 ist ein Regelwerk, das eine klare Organisationsstruktur, festgelegte Verantwortung sowie nachvollziehbare Abläufe zur Realisierung der Produkterzeugung und Erbringung von

Dienstleistungen fordert.

Mit der Welle der Zertifizierung nach ISO 9001 schwappte zugleich eine Welle der Hoffnungen auf neue Marktchancen, von Verbesserungen innerhalb des Unternehmens und zugleich auch von Überlastung und

Frustration über die Unternehmen in vielen Ländern.

Laut Edith Kalny und Rudolf Pusterhofer, Autoren des im Linde Verlag Wien erschienenen Werkes "ISO Management. Chancen und Risken bei der Zertifizierung ISO 9001:2000", steht auch in Österreich

vielen bereits die Verlängerung der Zertifizierung ins Haus. Einige haben ihr Zertifikat zurückgelegt, um sich den Aufwand der neuerlichen Ausrichtung bereits selig schlummernder Handbücher gemäß der

Arbeit, die inzwischen ganz anders aussieht als vor drei Jahren beschrieben, zu ersparen.

Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte und Mitarbeiter winken zumeist müde und verärgert ab, wenn das Thema zur Sprache kommt. "Wozu sollen wir uns das alles (weiterhin) antun?" fragen sich immer

mehr Betroffene.

Norm lässt viele Interpretationen zu

Wie kam es zu dieser Haltung? Laut Kalny/Pusterhofer hat die Norm selbst durchaus ihren Teil dazu beigetragen. Sie sei in einem Stil verfasst worden, der schwer verständlich und primär

produktionsorientiert sei, viele Interpretationen zulasse, wenig Anhaltspunkte für die praktische Umsetzung liefere und in ihrem Schreibstil zum "Befehlston" anleite. So manche Geschäftsleitung habe

zusätzlich noch eins draufgesetzt, indem sie einen zu knappen Termin für die Zertifizierung vorgab und den Rest einem sogenannten Qualitätsmanager bzw. einer Qualitätsmanagerin überließ. Diese Person

zeichnete hauptverantwortlich für das Erlangen des Zertifikats und übte dementsprechend Druck mit den Normforderungen aus.

"Qualitätsziele" wurden als Zusatzübung für die Zertifizierung gesehen. Zusätzlich gab es noch das Thema der kontinuierlichen Verbesserung. Die einen hielten diese für so selbstverständlich, dass sie

nicht einsahen, wozu sie darüber Buch führen sollten, die anderen wollten ihre Kollegen nicht in ein schlechtes Licht bringen, indem sie auf deren Fehler hinwiesen. Und wieder andere brachten auf

Befehl Unmengen von Vorschlägen aufs Papier, um ihr Plansoll von z.B. fünf Vorschlägen pro Kopf und Jahr zu erfüllen.

Wie kann ein Unternehmen nun derart negative Effekte bei der Neuausrichtung nach ISO 9001:2000 vermeiden, ja sogar in Chancen umkehren? Zunächst müssen sich alle Mitglieder in einer Organisation

dessen bewußt werden,

was die Kunden erwarten und fordern, wie sie zur ständigen Verbesserung beitragen können, und zu welchen Qualitätszielen sie in welcher Weise beitragen werden.

Die Führungskräfte zeichnen verantwortlich dafür, ein entsprechendes Umfeld dafür zu schaffen und die benötigten Mittel zur Verfügung zu stellen. Dazu zählen auch ein durchdachtes

Informationsmanagement, die nötige Weiterbildung sowie die Verpflichtung zur Bewertung dieser internen und externen Veranstaltungen.