Macht-und Leistungsmotivation bestimmen den Karriereerfolg

Das besondere an der Studie ist, dass nicht - wie üblich - Meinungen oder Vermutungen von Einzelpersonen berücksichtigt, sondern Fakten aus insgesamt 178 Lebensläufen herangezogen wurden. Untersucht wurden die Karriereverläufe auch über einzelne Organisationen hinaus - also nicht nur die intra-, sondern auch die interorganisatorische Mobilität. Ein Novum für derartige Untersuchungen ist auch die Stichprobe selbst, also Personen, die dezidiert eine Position als GeschäftsführerIn oder Vorstandsmitglied anstreben.

Als Einflussfaktoren wurden die Variablen Alter, Ausbildung, Dauer des Studiums, Anzahl unterschiedlicher Branchen/Organisationen/Positionen/Funktionen, Verweildauer pro Branche/Organisation/Position/Funktion, Verweildauer in den ersten drei Positionen, Unternehmensebene ab der vierten Position sowie die drei Motivationsfaktoren nach Mc Clelland - Macht-, Leistungs- und Beziehungsmotivation - unterschieden.

Kurze Studiendauer Indikator für Karriereerfolg

Die Studie richtete sich vor allem auf die Unterschiede zwischen Personengruppen, die erfolgreich bzw. nicht erfolgreich eine Führungsposition anstreben. Als Erfolgskriterium wurde die Erreichung einer Position in der ersten Ebene und die Höhe des Einkommens definiert, wobei Personen mit höherer Macht- bzw. Leistungsmotivation höhere Einkommen, Personen mit niedriger Beziehungsmotivation das geringste Einkommen und Personen mit mittlerer Beziehungsmotivation das höchste Einkommen aufwiesen.

Insgesamt lag der Akademikeranteil (62,36%; 7,30% mit Doppelstudium) zwar weit über dem Durchschnitt der Bevölkerung und ein Studium erwies sich als vorteilhaft. Für die angestrebte Position war dies aber weder alleine ausreichend noch unbedingt notwendig. Ein Zusammenhang zeigte sich allerdings zwischen kürzerer Studiendauer und dem Karriereerfolg, wobei Personen mit einem höheren Wert für Leistungsmotivation eine kürzere Studiendauer aufwiesen.

Negativ: Zu lange in einem Unternehmen tätig sein

Negativ auf den Erfolg wirkt eine zu lange Verweildauer pro Organisation. Die Anzahl unterschiedlicher Organisationen zeigt positiven Einfluss auf den Karriereerfolg. Bei erfolgreichen Karrieren war die durchschnittliche Verweildauer während der ersten drei Positionen höher als bei nicht erfolgreichen. Bestätigt wurde in der Studie die Annahme, dass Personen mit später erfolgreicher Karriere mit höherer Wahrscheinlichkeit nach den ersten drei Positionen bereits in der zweiten, zum Teil sogar ersten Unternehmensebene tätig sind.

Erfolgreiche Karrieren wiesen zudem eine höhere Anzahl an unterschiedlichen Funktionen innerhalb der Organisation auf.

Von Vorteil für den Karriereerfolg ist ein zumindest mittleres, wenn nicht hohes Niveau an Machtmotivation - bei kleineren Unternehmen (unter 50 MitarbeiterInnen) allerdings in geringerem Ausmaß. Erfolgreiche Personen in großen Organisationen wiesen höhere Werte für Machtmotivation als nicht erfolgreiche auf.

Besonders in größeren Unternehmen (über 50 MitarbeiterInnen) ist Leistungsmotivation von großer Bedeutung. Ein zu geringes Niveau an Beziehungsmotivation wirkt sich auf den Karriereerfolg negativ aus.

Erfolgreiche Vertreter von kleineren Unternehmen weisen offenbar eine gelungene Kombination von durchschnittlich guten Werten in allen drei Motivationsbereichen auf. Relativ am geringsten war die ohnehin nicht übermäßig stark ausgeprägte Beziehungsmotivation bei erfolgreichen Personen in größeren Unternehmen.

Von allem etwas als Basis für den Erfolg

Als gute Basis für eine erfolgreiche Karriere kann demnach laut Gusmits "mit hoher Wahrscheinlichkeit" gelten: Ein in möglichst kurzer Zeit absolviertes Studium, Berufserfahrung in unterschiedlichen Funktionen und verschiedenen Organisationen mit nicht zu kurzer Verweildauer sowie eine Motivationsstruktur, bei der Beziehungs-, Leistungs-, und Machtmotivation "zumindest einen mittleren Wert" aufweisen.