Moderne und sparsame Verwaltung

Die Nutzung moderner Management-Werkzeuge gewinnt in der öffentlichen Verwaltung zunehmend an Bedeutung. "Die Balanced Scorecard hat sich als Instrument der strategischen Unternehmensführung etabliert. Ihr größter Nutzen liegt in der Erhöhung der Effektivität einer Organisation durch konsequente Ausrichtung an deren Zielen", erklärt Michael Svoboda, Leiter der Sektion I im BMF die Wahl.

"Um erfolgreich zu sein, benötigt jede Organisation ein Bild davon, was sie mittelfristig erreichen möchte - eine Vision. Das ist auch bei einem Ministerium nicht anders", so der Quereinsteiger Svoboda, der u.a. langjährige Erfahrung in Konzernzentralen der Privatwirtschaft gesammelt hat. "Die Strategie beantwortet dann die Frage Wie kommen wir dort hin?."

Häufig scheitert die Umsetzung an einer Lücke zwischen den Plänen und dem tatsächlichen Tun. Die Balanced Scorecard schließt diese Lücke durch konsequente Messung der Zielerreichung mit Hilfe eines Kennzahlensystems ("scorecard") und der Zuordnung von konkreten Maßnahmen zu den jeweiligen strategischen Zielen.

Wirkungsweise der BSC

Im Ergebnis besteht eine Balanced Scorecard aus einem Set an Zielen, wobei jedes Ziel mit folgenden Kriterien konkretisiert ist: ( Messgröße, Ist-Wert, Zielwert, Maßnahme zur Umsetzung). Sektionschef Svoboda erklärt: "Um die Ausgewogenheit einer Strategie zu gewährleisten, ist es erforderlich, Ziele nicht nur für einen Bereich (z.B. Finanzen, Prozesse,...) zu formulieren. Vielmehr sollen für alle wesentlichen Sichtweisen (Dimensionen) auf eine Organisation und ihr Umfeld Ziele formuliert werden."

Die Berücksichtigung mehrerer Dimensionen gewährleistet somit eine ausgewogen ("balanced") formulierte Strategie. Die genannten Dimensionen haben Beispielcharakter und sind im jeweiligen Projekt an die spezifischen Besonderheiten anzupassen.

"In der Regel beeinflussen die Ziele einander. So kann ein Ziel in Bezug auf einen Prozess dabei helfen, ein Ziel in Bezug auf den "Kunden" der Leistung, welche mit Hilfe des jeweiligen Prozesses erstellt wird, zu erreichen" sagt Michael Svoboda und nennt ein Beispiel: "Das Ziel "Liegezeiten verkürzen" (Dimension "Prozesse") hilft die Erledigung zu beschleunigen und unterstützt somit das Ziel "Kundenzufriedenheit erhöhen" (Dimension "Kunden"). Diese Zusammenhänge werden im Zuge einer BSC-Entwicklung in Form der sogenannten Ursache-/Wirkungsbeziehungen transparent gemacht." Vorteil dabei: Hier können die Beteiligten auch rechtzeitig Zielkonflikte identifizieren. Der Sektionschef dazu: "Macht man die Zusammenhänge explizit (zB. mit Hilfe einer Grafik), so kann die BSC auch gut zur Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit verwendet werden".

Ausgangspunkt Vision

Das Finanzministerium hat diesen Entwicklungen im Rahmen eines internen Personalentwicklungsprogrammes Rechnung getragen. Das Programm (Kombination aus individuellem und organisationalem Lernen) lief insgesamt über einen Zeitraum von 20 Monaten (zusätzlich zum normalen Tagesgeschäft).

Neben der individuellen Entwicklung der Teilnehmer und der theoretischen Wissensvermittlung wurde das Hauptaugenmerk auf die Aufarbeitung von strategischen Themen des Ministeriums durch "project learning" gelegt. "Dabei haben die Teilnehmer schnell erkannt", so Svoboda, "dass Modernisierung in den Köpfen beginnt - bzw. mit der Klärung mehrere Fragen starten muss:

Wer sind wir? Was bieten wir? Was wollen wir? Welches sind unsere Grundsätze? Wo wollen wir in zehn Jahren stehen?"

Um erfolgreich zu sein, benötigte das Ministerium daher zuallererst einmal ein Bild davon, was es mittelfristig erreichen möchte

- die Vision (Auszug): Das Bundesministerium für Finanzen

... wird von der Bevölkerung als ökonomisches Kompetenzzentrum der Republik gesehen, welches über hohen Sachverstand und die bestausgebildet-ste Belegschaft verfügt.

Wir sind zuverlässig und dennoch flexibel, serviceorientiert und dennoch kostenbewusst, gesetzestreu, traditionsbewusst und dennoch innovativ.

Unsere wichtigsten Leitwerte sind Steuergerechtigkeit, Serviceorientierung, Eigenverantwortung und Teamgeist. "Damit die BSC in einer Organisation lebt ist sie laufend einzusetzen", erklärt Sektionschef Svoboda die Vorgehensweise für heuer und die Planung für 2006.

Dazu gehört, dass die Führung (Sektionschefebene) in regelmäßigen Abständen den Zielerreichungsgrad (Gegenüberstellung Plan- und Ist-Werte der Messgrößen) überprüft und gegebenenfalls weitere Maßnahmen zur Umsetzung einleitet. "Unter diesem Gesichtspunkt kann die BSC nicht nur als statisches Set von Zielen, Messgrößen und Maßnahmen, sondern vielmehr als dynamischer Managementprozess verstanden werden", so Svoboda.

"Die Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter ist Voraussetzung, um deren Unterstützung bei der Umsetzung zu bekommen", sagt Svoboda. Gerade die BSC mit ihrem übersichtlich gegliederten Zielen eignet sich gut als Mittel zur Kommunikation von Strategie. Der Sektionschef weiter: "Darüber hinaus kann anhand der gefundenen Zusammenhänge zwischen den Zielen gut die Stimmigkeit der Strategie erläutert und das Verständnis der Mitarbeiter für Zusammenhänge gefördert werden."

Besonderheiten in der Hoheitsverwaltung

Öffentliche Organisationen (im Sinne von abgrenzbaren Organisationseinheiten innerhalb der öffentlichen Verwaltung) sind durch eine komplexe Zielstruktur geprägt. Neben Wirkungszielen (was soll das Verwaltungshandeln bewirken: zB. Sicherheit, gutes Bildungsniveau,...) gibt es Ziele in Bezug auf die erstellten Leistungen (Kontrollen, Genehmigungen,...), auf die dahinter stehenden Prozesse, die dafür notwendigen Ressourcen, etc.

Die BSC ist insofern für die öffentliche Verwaltung besonders gut geeignet, da es ihrem Wesen entspricht, mehrere Ziele unterschiedlicher Natur in ihrer Gesamtheit abzubilden und Zusammenhänge zwischen den Zielen aufzuzeigen. Svoboda: "Für eine erfolgreiche BSC-Einführung ist es jedoch wesentlich, auch die Unterschiede öffentlicher Organisationen gegenüber der Privatwirtschaft zur berücksichtigen. Dabei sind Spezifika wie das Legalitätsprinzip, das Dienstrecht für öffentlich Bedienstete oder auch die Finanzierung über Steuermittel zu nennen", und weiter: "Mehrere Aspekte zeigen jedoch, dass in der Hoheitsverwaltung dennoch Spielraum zum Setzen von strategischen Schwerpunkten vorhanden ist."

Dieser Spielraum ermöglicht es, die BSC zur Steuerung zu nutzen. Im BMF sollen heuer die Aktivitäten einer einheitlichen Orientierungslogik unterworfen werden.