ÖBV: Klare Absage an moderne "Fusionitis"

Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit arbeiten nicht gewinnorientiert, sondern sind um die möglichst kostengünstige Deckung von Risiken bemüht. Ein Grund dafür ist, dass beim

Gegenseitigkeitsprinzip die Funktionen von Kunden und Eigentümern zusammenfallen.

Solidarität versus Shareholder Value

Im Gegensatz dazu stellen Versicherte und Eigentümer in Aktiengesellschaften Gruppen dar, die völlig gegenläufige Interessen verfolgen. Die Versicherten erwarten sich möglichst kostengünstige

Deckung ihrer Risiken, die Aktionäre erwarten sich möglichst hohe Erträge auf das zur Verfügung gestellte Kapital.

Erfolgt eine erfolgsabhängige Entlohnung des Managements über Aktienoptionen, verschärft sich dieser Konflikt noch einmal mehr zum Nachteil der Versicherten, ist Hauf überzeugt. Zudem stützt sich die

Unternehmensphilosophie auf den Gedanken, dass Kunden als Kollegen betrachtet werden. Solidarität soll vor allem jenen Kollegen gegenüber wirksam werden, die im Dienst der Allgemeinheit einem

größeren Risiko ausgesetzt sind · und: "Die ÖBV steht dafür, dass dieses erhöhte Risiko nicht auch noch finanziell belastend wirkt", so Hauf.

"Klein, aber fein" statt konzernaler Struktur

Begehrlichkeiten in Richtung Kauf der ÖBV bzw. deren Umwandlung in eine Aktiengesellschaft würde es schon geben, deutet Hauf an. Ein Weg, den er sich für "sein" Unternehmen nicht vorstellen kann:

"Unsere Versicherung ist ,klein aber fein`", sagt er, "und unser Motto lautet ,Von Mensch zu Mensch`". Und das passe nicht zum derzeitigen Wirtschaftscredo von Mergers & Acquisitions, Fusionen und

der Bildung konzernaler Strukturen.

Dass Unternehmen der verschiedensten Branchen durch diese Strategien versuchen, sich stärker und breiter auf den Märkten zu positionieren und damit konkurrenzfähiger zu werden, lässt Hauf für die ÖBV

nicht gelten: "Unsere Zielgruppe ist zuerst einmal der Öffentliche Dienst, der in Österreich allein beim Bund rund 200.000 Menschen in den unterschiedlichsten Berufsgruppen beschäftigt. Dazu kommen

mindestens noch einmal so viele öffentlich Bedienstete bei Ländern und Gemeinden · also: wir haben genug Potential zur Expansion. Und für diese Menschen mit ihren speziellen Ansprüchen sind wir der

Versicherungs-Spezialist."

Teure Fusionsmanie mit mangelnder Treffsicherheit

Ein wesentliches Argument für die Umwandlung von Vereinen in Aktiengesellschaften ist der erleichterte Zugang zu Fremdkapital. Aber, erklärt Hauf, "um als AG an die Börse zu kommen, ist ein solch

erheblicher finanzieller Aufwand · Umwandlungskosten inklusive Abgeltung von Mitgliedsrechten · nötig, der keineswegs gerechtfertigt ist". Versicherungsunternehmungen · insbesondere

Personenversicherer · würden zumindest in ihrem Kerngeschäft kein Fremdkapital brauchen.

Vielmehr gehe es darum, mithilfe dieses Kapitals Firmenkäufe zu tätigen. "Diese Fusionsmanie, die ihren Ursprung in den USA und Kanada hat, ist zwar sehr modern, allerdings mit dem Nachteil behaftet,

dass die Mehrzahl aller Fusionen ihre Ziele nicht erreicht", betont Hauf. Fusionen würden außerdem "eine derartige Unruhe in die Vertriebe und Verwaltungen bringen, dass allein dieser Umstand eine

langfristige Schwächung für die beteiligten Unternehmen bedeutet".

Bemerkenswert sei auch der Umstand, dass die meisten amerikanischen Versicherungsunternehmen ihre Tätigkeit als AGs begonnen hätten. In den 50er und 60er Jahren sei deren Umwandlung in Vereine

erfolgt · um weniger von Aufkäufen und fremden Einflussnahmen bedroht zu sein.

Lebensversicherer: Ende der Zusammenschlüsse?

In den 90er Jahren wurde die Lebensversicherungswirtschaft · wie fast alle anderen Branchen · von einer Fusionswelle erfasst. Während 1994 weltweit Unternehmen mit Lebensversicherungsprämien von

18 Mrd. Dollar oder 2% der Weltprämien den Besitzer wechselten, waren es in den Ersten drei Quartalen 1999 bereits 53 Mrd. Dollar oder 5% der Weltprämien. Nicht alle Fusionsentscheidungen scheinen

allerdings auf der Grundlage solider ökonomischer Analysen gefällt zu werden. Vielmehr, so sei zu vermuten, scheinen Manager häufig einfach dem allgemeinen Trend zu folgen.

Im Wesentlichen gebe es zwei strategische Optionen für Versicherungsgesellschaften: entweder eine gewisse Mindestgröße zu erreichen oder sich auf einen Nischenmarkt zu konzentrieren.

Groß und schwerfällig oder schlank und beweglich

Zu bezweifeln sei auch, ob sehr große Konglomerate wirklich effizienter als ihre schlankeren Mitbewerber sind. Vor allem in Europa, wo sich das Wettbewerbsumfeld grundlegend verändert habe und die

Lebensversicherungsmärkte bisweilen stark fragmentiert seien, sei allerdings mit weiteren Restrukturierungen und Unternehmenszusammenschlüssen zu rechnen.

Gestützt auf empirische Untersuchungen könne man aber davon ausgehen, dass sehr große Versicherungsgruppen aufgrund ihrer hohen Komplexität häufig unter abnehmenden Größenvorteilen leiden · und den

Shareholder Value reduzieren. Und dies könnte die "Fusionitis" in absehbarer Zeit wieder abschwächen, vermutet Hauf.