"Ohne Bank nur zweiter Sieger"

Luciano Cirinà: Für uns ist die Kooperation mit der Bawag grundsätzlich nur wegen des Vertriebskanals interessant. Wir sind ein Versicherer und haben keinerlei Interesse, Banker zu werden. Der naheliegendste Weg, diese für uns strategisch so wichtige Vertriebsschiene zu sichern und den Partner (Bawag, Anm.) einzubinden, ist, eine gemeinsame Versicherungsgesellschaft zu haben.

Welchen Anteil wird die Generali an dieser Versicherung halten?

Genau 51 Prozent - der Rest bleibt bei der Bawag.

Soll künftig das gesamte Produktangebot der Generali im Rahmen der Vertriebskooperation über die gemeinsame Versicherung laufen?

Nein, für die Personenversicherung haben wir in der Bawag den Bankversicherer, für die Sachversicherung bieten wir als Generali an. Die Lizenzen der beiden Bawag-Gesellschaften werden wir sicher nicht erweitern (beide vertreiben ausschließlich Lebensversicherungen und Vorsorgeprodukte, Anm.).

Sie fahren hier also in erster Linie auf der Lebensschiene?

Absolut. Wir haben in den letzten Jahren im Außendienst die Produktivität in der Lebensversicherung zwar stark gepusht und uns auch über die Maklerschiene ins Zeug geworfen. Ohne ein flächendeckendes Bankenvertriebsnetz, das uns zuletzt gefehlt hat, ist man in der Lebensversicherung aber bei den Großen nicht dabei. Da bleibt man immer nur zweiter Sieger. Heute wird bereits jede zweite Lebensversicherung über den Bankschalter verkauft.

Mit wie vielen Neukunden rechnen Sie mittelfristig?

Das ist noch ein bisschen zu früh, das zu quantifizieren. Man muss jetzt einmal die Struktur, den Apparat der Bank in Ruhe analysieren - prüfen, was bei den bisherigen Aktivitäten der beiden Bankversicherungen gut gelaufen ist und was man verbessern muss, die Produktpalette anschauen und - wenn nötig - ergänzen. Wir reden bei der Bawag von 1,2 Millionen Kunden, das hat natürlich viel Fantasie für uns. Die Prämienvolumina der Bawag- und der P.S.K.-Versicherung liegen derzeit bei insgesamt 200 Millionen Euro, in Zukunft müssen die stark erhöht werden.

Bis wann soll die Fusion der beiden Versicherer durchgezogen sein?

Auf jeden Fall noch heuer. Im ersten Halbjahr ist das technisch nicht machbar, weil das Bawag-Closing (der rechtliche Abschluss der Übernahme, Anm.) erst für Mai erwartet wird. Aber wir sind bereits dabei, Details zu prüfen - zum Beispiel die steuerliche Seite.

Welchen Preis zahlt die Generali für den mehrheitlichen Einstieg?

Ich kann nur so viel sagen: Wir kennen unsere finanziellen Verpflichtungen, die auf uns zukommen. Den Preis haben wir bereits fix vereinbart.

Wird die neue Versicherung in Personalunion oder von einem eigenen Management geführt werden?

Das muss ein eigenes Management sein. Bei so einer wichtigen Herausforderung macht eine Personalunion wenig Sinn.

Werden Sie Ihre Direktbank, die Generali Bank, in irgendeiner Form mit den Aktivitäten der Bawag zusammenspannen?

Bisher war das kein Thema. Inwieweit da in Zukunft enger mit der Bawag kooperiert wird, wird man sehen.

Wäre eine Fusion mit der Direktbank der Bawag, der Easybank, für Sie denkbar?

Das wurde in der Presse stark kolportiert. Gespräche sind hier aber nicht einmal ansatzweise in diese Richtung gelaufen.

Bisher war doch die Generali Bank nicht gerade der Erfolg, den man sich erhofft hat . . .

Da muss ich Ihnen widersprechen. Wir haben die Generali Bank gegründet, um die Produktpalette zu erweitern, um dem Außendienst Instrumente in die Hand zu geben, eine bestimmte Masse von Kapital aus abgereiften Lebensversicherungen aufzufangen. Die Entwicklung ist positiv. Das Erreichen der Gewinnschwelle wird für heuer erwartet, ein Jahr früher als gedacht. Die ursprünglich geplante Kundenzahl haben wir zwar nicht erreicht (derzeit 36.000, Anm.), dafür aber die Geschäftsvolumina. Wenn Sie das gleiche Volumen mit weniger Kunden erreichen, ist das positiv für den Ertrag.

Von Ihrer Zentrale in Triest haben Sie die Vorgabe, in Österreich bis Ende 2008 elf Prozent der Kosten einzusparen. Wie wollen Sie das umsetzen?

Wir haben in einem ersten Schritt mit dem Betriebsrat geredet und auf betriebsbedingte Kündigungen verzichtet (anders als Cirinàs Vorgänger, Karl Stoss, der 390 Mitarbeiter kündigen wollte). Es soll die natürliche Fluktuation - die liegt bei 150 im Jahr - voll ausgeschöpft werden, nachbesetzt wird nur bei Bedarf. Weiters müssen wir auch die Sachkosten durchleuchten - etwa im EDV-Bereich. Ein weiteres Beispiel ist Kitzbühel (hier ist bereits fix, dass man sich als Sponsor des Tennisturniers zurückzieht, Anm.).

Warum sind Sie gezwungen zu sparen? Wenn man sich das Verhältnis Kosten zu Ertrag anschaut - mit 92 Prozent ist die Generali da doch besser als viele andere?

Nun, wir sind kein Sanierungsfall, wie das teilweise in den Medien präsentiert wurde, sondern tatsächlich sehr ertragreich. Allerdings: Man kann immer noch bessere Wege finden, sich zu organisieren. Es gibt niemanden in der Branche, der wie ein Uhrwerk funktioniert. Im Konzern selbst entsteht natürlich auch Druck. Wir haben nicht nur Benchmarks mit unseren direkten Konkurrenten am Markt, sondern auch intern.

Sind denn die Benchmarks in Österreich so viel schlechter als etwa die in Italien oder Deutschland?

Vor einigen Jahren waren wir das Schlusslicht. Jetzt haben wir zwar aufgeholt, aber es wartet noch viel Arbeit auf uns. Zu Tode sparen wollen wir uns aber auf keinen Fall.

Die Generali bastelt gerade am Aufbau einer Holding, in der das Osteuropa-Geschäft gebündelt sein wird. Was ist der Sinn dieser Ost-Holding?

Der erste Punkt ist, eine Transparenz zu schaffen, die die Aktivitäten in Österreich und Osteuropa separat darstellt. Von Analysten wurde immer wieder kritisiert, dass das Geschäft in Österreich mit dem in Osteuropa vermischt wird. Dazu kommt, dass man einen anderen Fokus im Management braucht. In den neuen Märkten haben wir eine ganz andere Dynamik. Man muss Gesellschaften managen, die sehr stark wachsen. Da sind im Vergleich zu gesättigten Märkten, zu Gesellschaften, die bereits seit 175 Jahren bestehen, ganz andere Fähigkeiten gefragt.

Die Zuständigkeit für Osteuropa, wo die Generali derzeit ein Prämienvolumen von rund einer Milliarde hat, bleibt auf alle Fälle in Wien?

Wien hat die Aufgabe, die zentral- und osteuropäischen Märkte zu betreuen, zu unterstützen und zu bearbeiten. Daran ändert sich nichts. Diesen Bereich von Triest aus zu managen, wäre ein logistischer Alptraum. Stehen soll die Ost-Holding bis Ende 2008, es wird auch ein eigenes Management geben.

Gibt es für die künftige Ost-Holding bereits konkrete Pläne für einen späteren Börsengang?

Kurzfristig ist ein Börsengang sicher kein Thema. Für die Zukunft will ich das aber nicht ausschließen.