Warum aus E.ON und Suez nichts wurde

Der seit Monaten diskutierte Zusammenschluss der deutschen E.ON und der französischen Suez Lyonnaise zur neuen Nummer 2 unter Europas Stromriesen hinter der EdF kommt, wie gestern berichtet, nicht zu Stande.

Angeblich gab es zwischen den Verhandlungspartnern bis zuletzt unterschiedliche Auffassungen über das Bewertungsverhältnis. Gemessen an der Marktkapitalisierung hätten die E.ON-Aktionäre etwa 54% am neuen Unternehmen erhalten. In Düsseldorf wurde dem Vernehmen nach jedoch der innere Wert des Unternehmens herangezogen. Demnach hätten die E.ON-Aktionäre 60% am neuen Energieriesen bekommen sollen. Außerdem konnte man sich nicht über Strukturfragen einigen, hieß es. Während E.ON, aus dem Zusammenschluss von VEBA und VIAG entstanden, Telekom firmen verkauft hat, wollen die Franzosen an dieser Sparte festhalten. Angesichts der hohen Kosten für UMTS-Lizenzen stieß dies in Düsseldorfer offenbar auf Unverständnis.

Außerdem gelten gesellschaftsrechtliche Fragen als Grund für die Beendigung der Gespräche. Der neue Energieriese sollte offenbar in Belgien oder den Niederlanden seinen Firmensitz erhalten. In diesem Zusammenhang hätte auch über die Börsennotierung des Unternehmens entschieden werden müssen. E.ON besitzt als DAX-Wert eine hohe Aufmerksamkeit an den Kapitalmärkten, während beispielsweise Brüssel als weniger attraktiv gilt.

"Bewertungsfragen sind immer heikel, aber meistens lösbar", kommentierte der Energieexperte von A.T. Kearney, Klaus-Dieter Maier, am Montag gegenüber der "Wiener Zeitung" das Scheitern des Zusammenschlusses. "Aber gerade was die Bewertungsfrage betrifft, war die Energie Austria schon sehr, sehr weit mit der Lösung".

Auch was die strategische Vision betrifft, an deren Mangel viele Fusionen scheitern, sieht Maier die Österreicher ncht schlecht dastehen: "Die Energie Austria als ersten Schritt gesehen, aufwärts kompatibel, also offen für neue Partner und eine Vertiefung, das macht Sinn".

Oft sind es auch unterschiedliche Unternehmenskulturen, die nicht zusammenpassen und die Verlobung platzen lassen. Auch dabei sieht Maier im konkreten Fall kaum Probleme: Die regionale Nähe hilft. Und schließlich scheitern große Ziele einfach oft am Spitzenmanagement: "Man muss rechtzeitg festlegen, wer was wird im neuen Unternehmen".