In Berlin kam es jüngst zu einem Rücktritt von Volksbühnen-Intendant Klaus Dörr: Zehn Mitarbeiterinnen warfen ihm Machtmissbrauch vor, glaubt man Medienberichten, fiel Dörr bereits an seiner vorigen Wirkungsstätte, dem Staatstheater Stuttgart, ungut auf. Im deutschen Feuilleton wird seitdem über das Intendantenmodell debattiert. Das Prinzip Intendant gerät zunehmend ins Wanken. Braucht es ein Umdenken? Gibt es alternative Modelle?

Die "Wiener Zeitung" fragt nach bei Thomas Schmidt, Vordenker für modernes Management am Theater und Studiengangsleiter für das Fach Theatermanagement in Frankfurt.

"Wiener Zeitung":Was macht den Theaterbetrieb so dermaßen anfällig für Missbrauch?

Thomas Schmidt. - © C. Winkler
Thomas Schmidt. - © C. Winkler

Thomas Schmidt: Es ist ein strukturelles Problem. Das Intendantensystem gibt jedem Intendanten die Möglichkeit, wie ein Landgraf zu regieren, ohne sich rechtfertigen zu müssen, niemand traut sich zu intervenieren. Die Verträge garantieren den Intendantinnen und Intendanten in der Regel eine Machtfülle über sämtliche Bereiche. Von all dem zusammen sind sie mitunter maßlos überfordert und machen Fehler. Zudem mangelt es oft an Management- und sozial-kommunikativen Kompetenzen. Partizipation existiert derzeit nur auf dem Papier, de facto gibt es keine Mitsprache.

2018 haben 60 Mitarbeiter des Burgtheaters in einem offenen Brief die Machtmethoden von Matthias Hartmann angeprangert, aber da war er schon fast vier Jahre nicht mehr im Amt. Wie erklären Sie es sich, dass am Theater offenbar solch eine Atmosphäre von Angst und Schrecken herrscht?

Das ist pure Angst: Künstlerinnen und Künstler wollen Karriere machen, gesehen werden, spielen. Sie wollen diese Karriere und ihre gute Stellung nicht gefährden. Einem Chef wie vom oben genannten Typ ist es offensichtlich gelungen, sogar die wichtigsten Spielerinnen und Spieler im deutschsprachigen Theater klein zu machen und so sehr zu demütigen, dass sie vier Jahre brauchten, um endlich an die Öffentlichkeit zu gehen. Dass es überhaupt passiert ist, ist ein wichtiger Meilenstein.

Ist das Intendantenmodell überholt?

Definitiv. Theater ist eine Team-Kunst, eine Company-Kunst, keine die top-down entsteht. Der Regisseur ist oft derjenige, der hinter dem Pult sitzt, Anweisungen durchs Mikro ruft. Hier sieht man bereits die Grundlage der Hierarchie: Die Augenhöhe fehlt. Diese Regisseure werden später Intendanten und wiederholen haargenau, was sie von ihren Mentoren vorgelebt sahen: Alle Macht dem Intendanten. Das setzt sich seit 120 Jahren fort. Das hat nach dem verheerenden Nationalsozialismus niemand hinterfragt. Damals wäre der Zeitpunkt ideal gewesen.

Was wurde hier verabsäumt?

Die Kunst-Organisationen hätten einer strukturellen Demokratisierung bedurft, die wir jetzt schmerzhaft und langwierig vornehmen müssen. Die Künstlerinnen und Künstler verdienen bessere und gerechtere Arbeitsbedingungen.

Welche Richtung sollten Kulturbetriebe nun einschlagen?

Strukturelle Änderungen sollten mit konzeptionellen Veränderungen einhergehen. Wir müssen uns die Frage stellen, welches Theater wollen wir in Zukunft haben? Wir müssen unsere Stakeholder bei diesen Fragen beteiligten, die Menschen in den Städten und auf dem Land und in erster Linie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind die große Kraft, ohne die kein Theater verändert werden kann. Bis dahin muss in einem ersten Schritt das Intendantenmodell ersetzt werden.

Wodurch würden Sie es ersetzen?

Durch Direktorien aus vier bis sechs Leiterinnen und Leiter, von denen einer ein Mitarbeitervertreter ist. Das Arbeiten in Teams sollte den einsamen Intendanten ersetzen: Diese Heldenverehrung, auch der vielen Chefdirigenten, muss aufhören. Theater und Oper müssen demokratischer werden: gewaltfrei, anti-rassistisch, gerecht, transparent, partizipativ und barrierefrei.

Wo orten Sie zentrale Problemfelder innerhalb der deutschsprachigen gut subventionierten Bühnen?

Es gibt strukturelle und konzeptionelle Defizite. Die Theater werden einfach weiter fortgeschrieben, aber die notwendigen Veränderungen, um die Theater nachhaltiger zu machen, finden nicht statt: Wir brauchen bessere Auswahlsysteme für Leitungspositionen, die Kandidatinnen und Kandidaten sollten ein zertifiziertes Assessment durchlaufen. Die Theater sollten insgesamt weniger produzieren und sich mehr mit den Besucherinnen und Besuchern befassen. Empowerment ist ein langwieriger Prozess.

Was meinen Sie damit?

Dazu zählt etwa, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zuzuhören, wie sie sich ihr Theater vorstellen. Sie haben die besten Ideen, sind vertraut mit dem Haus und dessen Publikum. Politik und Intendanz sind auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtet, wir benötigen aber nachhaltige Modelle.

Kennen Sie Bühnen, wo Vergleichbares bereits umgesetzt wird?

Allein in Zürich gibt es gerade drei interessante Beispiele: 2019 erhielt das Schauspielhaus Zürich mit Benjamin von Blomberg und Nicolas Stemann eine künstlerische Doppel-Spitze, in der Gessner-
allee und im Theater am Neumarkt gibt es sogar Dreier-Spitzen. Diese Modellversuche für die Zukunft unserer Theaterlandschaften verlaufen bislang erfolgreich.