Der althergebrachte Entwurf der Theaterintendanz geriet in jüngster Zeit massiv in die Kritik. Im Windschatten von #MeToo wurde etlichen Bühnenalleinherrschern vorgeworfen, ihre Macht zu missbrauchen, von sexistischen und rassistischen Übergriffen wurde ebenfalls berichtet. Sind autoritäre Führungsstrukturen in einer modernen Arbeitswelt ohnehin nicht unzeitgemäß? Was müsste sich ändern? Als ein möglicher Ausweg aus der Ein-Personen-Intendanz werden häufig Co-Führungen genannt.

Der Regisseur Nicolas Stemann (52) und der Dramaturg Benjamin von Blomberg (43) leiten gemeinsam seit der Saison 2019/20 das Schauspielhaus Zürich. Der Erfolg gibt dem Modell einstweilen recht: Trotz Corona-Krise und
monatelanger Spielpause etablierte sich die Bühne als ein Ort künstlerischer Wagnisse; gleich zwei Aufführungen wurden zum Berliner Theatertreffen 2021 geladen, darunter Christopher Rüpings "Einfach das Ende der Welt", das vom Branchenblatt "Theater heute" mehrfach ausgezeichnet und mit der prestigeträchtigen Ehrung "Inszenierung des Jahres" bedacht wurde, auch für den Nestroy wurde sie als "beste deutschsprachige Aufführung" nominiert.

Mit der "Wiener Zeitung" sprachen Nicolas Stemann und Benjamin von Blomberg über Krisen und Aufbrüche - und warum eine Doppelspitze keineswegs als einzige Lösung taugt.

"Wiener Zeitung": Das Prinzip der Allein-Intendanz gerät ins Wanken, erweist sich als anfällig für Machtmissbrauch. Liegt in der Doppelführung also der Königsweg?

Nicolas Stemann: Ganz abgesehen von der Problematik rund um das Thema Machtmissbrauch könnte ich mir gar nicht vorstellen, all dies alleine zu machen. Der Job ist aufwendig, anstrengend und zeitintensiv. Eine Doppelführung ist sicher keine Halbtagsstelle, ganz im Gegenteil. Das Arbeitspensum von jedem von uns beiden ist enorm. Wobei es mitunter noch zeitraubender wird, wenn man, so wie wir, daran arbeitet, Hierarchien abzubauen und Entscheidungen dezentral zu treffen.

Wie läuft das im Schauspielhaus Zürich konkret ab?

Benjamin von Blomberg: Wir wollen, dass unser wichtigstes Entscheidungsgremium die Direktionssitzung ist. Dreizehn Personen nehmen daran teil, sämtliche Abteilungen des Hauses sind dabei vertreten. Aber ich möchte gern gleich zu Beginn des Gesprächs eines festhalten: Wir wollen keinesfalls als Best-Practice-Modell herhalten! Auch bei uns brodelt es, manches läuft schief, es gibt viele Konflikte, wir sind andauernd damit beschäftigt, mit den Veränderungen, die wir und andere initiieren, Schritt zu halten. Das Zweifeln und Innehalten gehört gewissermaßen zu unserer DNA, was mitunter auch betriebliche Abläufe ins Stottern bringen kann. Aus jeder Verunsicherung aber versuchen wir zu lernen und Perspektiven neu zu justieren. Wir begreifen uns als lernende Institution mit dem Anspruch, dass dies von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als Qualität wahrgenommen wird. Schließlich ist es ein Prozess, der das ganze Haus betrifft und den alle nur gemeinsam durchlaufen können.

Das erinnert an das Mitbestimmungsmodell der Berliner Schaubühne, das in den 1970er Jahren grandios scheiterte. Welche Lehren ziehen Sie daraus?

Stemann: Künstlerische Sprünge lassen sich nicht basisdemokratisch absegnen! Im Kreativen streben wir sicher kein basisdemokratisches Modell an.

Blomberg: Der Unterschied liegt darin, dass wir nicht sämtliche Entscheidungen im Kollektiv fällen. Wir sitzen nicht ständig zusammen und stimmen über jede Kleinigkeit ab. Viele treffen eigenständig Entscheidungen, wobei aber Beratung und Austausch vorausgesetzt wird und auf Augenhöhe passiert. Einfach irgendwas zu entscheiden ohne andere einzubeziehen und mitzunehmen, das geht nicht. Im Idealfall sind die Entscheidungen dann auch nachvollziehbar, transparent, belastbar und mehrheitsfähig.

Stemann:Kollektive Strukturen sind so etwas wie die Keimzellen des Theaters. Theaterarbeit ist seit je Gemeinschaftsarbeit, basiert auf der Expertise jedes Einzelnen. Diese Teamerfahrungen aus dem künstlerisch-kreativen Bereich versuchen wir in die organisatorische Führung des Betriebs zu übersetzen. Wir suchen nach einer hybriden Struktur, indem wir betriebliche Hierarchien abflachen, künstlerisch aber offen für alles Unvorhergesehene bleiben.

Blomberg: Dass das in unserem Fall so gut funktioniert, hat auch damit zu tun, dass wir zuvor bereits zehn Jahre zusammengearbeitet haben, einander deshalb vertrauen. Wenn man vor jeder Entscheidung immer über Grundsätzliches debattieren muss, wird man schnell handlungsunfähig. Die Lösung liegt sicher nicht darin, künftig nur mehr Doppelspitzen auszurufen und diese irgendwie zusammenzuwürfeln.

Wäre eine Ausbildung für Intendantinnen und Intendanten hilfreich?

Stemann: Einen Lehrgang Executive Master für Arts & Administration gibt es bereits. Aber wird einem da tatsächlich beigebracht, wie man einen modernen Betrieb auf Augenhöhe führt? Geht es dabei wirklich um das Zwischenmenschliche? Wahrscheinlich weiß man nach ein paar Semestern auch noch nicht, wie’s geht. Obwohl, die Frage ist natürlich berechtigt: Welche Expertise hat eine Regisseurin, ein Regisseur, um einem Theaterbetrieb vorzustehen? Die Fähigkeit, einen kreativen Prozess zu leiten, hat wenig mit der Führung eines Betriebs zu tun, ist nicht einmal notwendigerweise an moralische Maßstäbe gebunden. Theoretisch könnte der größte Despot für das Amt des Theaterintendanten vorsprechen. Ich glaube allerdings nicht, dass dies allein ein Problem von Theaterintendanten ist.

Blomberg: Einspruch: Bitte nicht die Ein-Personen-Intendanz in Bausch und Bogen verteufeln! An vielen Bühnen funktioniert das auch gut. Jedes Haus verfügt über gewachsene Betriebsstrukturen, im Alltag ruht die Verantwortung ohnehin meist auf vielen Schultern. Jedes Theater wäre schachmatt, wenn tatsächlich eine einzige Person jede Entscheidung fällen müsste. Kritisch wird es erst in Ausnahmesituationen, dann muss sich jede Führungsstruktur bewähren. Meiner Ansicht nach wäre jede Intendantin, jeder Intendant gut beraten, auch in aufgeheizter Stimmung auf Entschleunigung zu setzen, nach dem Checks-and-Balances-Prinzip zu agieren, sich nicht abzuschotten. Und da hapert es manchmal bei Solo-Führungspersönlichkeiten, die dann alles auf sich beziehen und meinen, beweisen zu müssen, das auch heroisch allein lösen zu können.

Weder Co-Führung noch Ausbildung sind offenbar ein Ausweg aus der Misere. Wo ließe sich sonst noch ansetzen?

Blomberg: Die Findungskommissionen müssen umdenken! Künftig sollte nicht nur das künstlerische Programm beurteilt werden, sondern auch die Art und Weise, wie eine Kandidatin, ein Kandidat das jeweilige Theater leiten möchte.