Die vier Kardinalfehler bei der Personalführung und ihre Folgen.
Wien. Wenn in einem Unternehmen nur noch Dienst nach Vorschrift gemacht wird, sich die besten Mitarbeiter aus dem Staub machen und der Rest der Belegschaft in die innere Kündigung flüchtet, dann sollte die Chefetage schleunigst vor der eigenen Tür kehren. Warum? Kaum jemand demotiviert Mitarbeiter derart effektiv wie ein fehlgeleitetes Management. Zu diesem Schluss kommt der McKinsey-Report "How leaders kill meaning at work". Teresa Amabile, Professorin an der Harvard Business School, und Steven Kramer haben darin die häufigsten Ursachen für den Verlust von Motivation und Inspiration in Belegschaften untersucht. Die Forscher werteten dafür rund 9000 Tagebücher aus, in denen Angestellte aus sieben US-Firmen unterschiedlichster Branchen ihre Erfahrungen niedergeschrieben hatten. Als Ergebnis präsentiert der McKinsey-Report die vier fatalsten Fehler in der Unternehmensführung.
Motivationskiller eins: übertriebene Sparvorgaben
Gerade in Zeiten der Sparpakete sei gewarnt: Nichts demotiviert die Belegschaft so sehr wie übertriebener Sparzwang. Die McKinsey-Forscher führen in ihrer Studie das Beispiel eines Konsumgüter-Konzerns an, bei dem ein neues Management Einsparungen auf allen Ebenen zum obersten Ziel erklärte. Innerhalb kürzester Zeit wurde dadurch sowohl das bewährte Teamwork als auch die Entwicklung neuer Produkte abgewürgt. "Mir ist heute klar geworden, dass sich unser Team nur noch um Kostensenkungen kümmern muss statt um neue Produkte", schrieb ein Mitarbeiter resigniert in sein Tagebuch. "Die Ursache für die Misere ist häufig die Risikoscheue des Managements," sind Amabile und Kramer überzeugt. "Wir mussten feststellen, dass viele lieber durchschnittlich als innovativ sind und dass gleich mehrere der von uns untersuchten Firmen in diese Mittelmäßigkeitsfalle getappt sind."
Motivationskiller zwei: Strategie-Wahn
Gleichermaßen gefährlich ist, wenn auf Führungsebene tonnenweise Strategiepapiere produziert werden, dann aber oft die Geduld fehlt, deren Ergebnisse abzuwarten. "Dieses Problem multipliziert sich noch, wenn die Top-Leader nicht in der Lage sind, gemeinsam Ziele festzulegen und zu agieren", warnen Teresa Amabile und Steven Kramer. "In diesem Fall ist es für die Belegschaft äußerst schwierig, ihre Zielstrebigkeit und Motivation aufrechtzuerhalten."
Motivationskiller drei: fehlende Koordination
Widersprüchliche Anweisungen und Änderungen in letzter Minute von oberster Managementebene treiben Mitarbeiter zur Verzweiflung. "Oft rührt das Chaos daher, dass Führungskräfte mit ihren eigenen - zu komplexen - Reporting-Strukturen überfordert sind", heißt es in der McKinsey-Studie.
Als typisches Beispiel wird der Fall eines Angestellten beschrieben, der eine Schnittstellenfunktion zwischen Marketing und Forschungsabteilung innehatte. Er beklagt sich in seinen Aufzeichnungen bitter darüber, dass sein Team regelmäßig widersprüchliche Anweisungen aus beiden Abteilungen erhält. "Wenn es bei der Koordination der Mitarbeiter hapert, verlieren diese unweigerlich den Glauben daran, etwas Sinnvolles leisten zu können", warnen die beiden Experten.
Motivationskiller vier: unrealistische Ziele
Die neue Zauberformel der US-Wirtschaft lautet BHAG (bee-hag). Die Bezeichnung steht für "Big, Hairy, Audacious Goals" - was so viel wie große, haarige, dreiste Ziele bedeutet. Die McKinsey-Autoren halten davon nichts. "BHAG produziert ein Sinn-Vakuum, weil die Mitarbeiter mit solchen grandiosen Worthülsen nichts anfangen können." Und den Mitarbeitern fehlte angesichts der unrealistischen Zielvorgaben die Wertschätzung ihrer tagtäglichen Arbeit. "Die Folge ist, dass sie rasch keinen Sinn mehr in ihrem Job erkennen", meinen Amabile und Kramer. "Die Chefetage sollte stattdessen eine klare Firmenstrategie formulieren, die auf realistischen Einschätzungen beruht." Und: Führungskräfte sollten nie die Sicht der Mitarbeiter vernachlässigen. Finaler Rat des Reports: "Erinnern Sie sich stets daran, wie es war, als Sie noch in den Schützengräben lagen."