Externe Berater sollten etwas vom Geschäft hinter dem Fall verstehen.
Wien. Gerade wenn eine Firma international tätig oder in besonders sensiblen Bereichen tätig ist, dann hat sie entweder ein hauseigenes Rechtsteam oder nimmt zumindest die Dienste einer oder sogar mehrerer externer Kanzleien in Anspruch. Dass beides nicht immer reibungslos funktioniert, darüber waren sich die Teilnehmer bei einem Symposium in Wien einig, das von der Rechtsanwaltskanzlei DLA Piper organisiert wurde.
"Wenn man nur eine Kanzlei engagiert hat, dann steht man auf einem wackligen Bein - und das sollte man nicht tun", so Christine Mayer, Senior Director Legal Services in der IT-Beratungsfirma Accenture. Es sei unmöglich, eine Kanzlei zu finden, bei der nie ein Interessenskonflikt auftreten wird. Außerdem würden regulatorische Anforderungen, die die sogenannte Compliance betreffen - die laut Mayer jetzt "hip und in" ist -, immer höher, weshalb das hauseigene Anwaltsteam sich fast ausschließlich nur mehr mit dieser Thematik befasse, während andere rechtliche Fragen an externe Berater weitergegeben würden.
Abgesehen von solchen Problemen eher technischer Natur waren sich die Diskussionsteilnehmer einig, dass nicht alles, was ein Anwalt rät, auch immer wirklich umsetzbar ist. "Wenn ich mir einen externen Berater nehme, dann soll dieser den Markt und das Geschäftsfeld wirklich verstehen und nicht nur so tun als ob", betonte David Tudor, General Counsel in der E-Commerce-Firma Allegro. Auch Andrea Sassen-Abfalter, Head of Litigation Management bei der Bank Austria, hielt fest, dass "Anwälte mehr über das Geschäft hinter dem Fall nachdenken müssen".
Kanzlei sollte Geschäftsmodell kennen
Mayer hielt fest, dass eine Anwaltskanzlei "unser Geschäftsmodell kennen und sich unserem Stil anpassen muss", wodurch die Effizienz gesteigert werden könne. Barbara Novosel, General Counsel bei der Zürich Versicherung, ging noch einen Schritt weiter: "Wir erwarten, dass externe Berater sich vor einem konkreten Projekt die Firma ansehen, um sich ein Bild von der Vorgehensweise zu machen."
Laut Sassen-Abfalter eigneten sich hierbei sogenannte "Secondments", also vorübergehende Arbeit im Betrieb, am besten. Überhaupt zahle es sich aus, "mit einer Anwaltskanzlei über einen längeren Zeitraum zusammenzuarbeiten, nicht nur wegen des Rabattes, sondern weil man dann die Gepflogenheiten schon kennt", schilderte Ernest Jedrzejewski, Legal Counsel bei der Forschungsfirma Amgen.
Loyalität, aber nicht Abhängigkeit
Fast schon selbstverständlich sollte es dabei sein, nicht immer neue Ansprechpartner zu haben, ergänzte dazu Tudor. Novosel betonte auch, dass es sich dabei um ein Team handeln müsse, um zu vermeiden, dass urlaubs- oder krankheitsbedingt gar kein Ansprechpartner vorhanden ist. Bei aller Loyalität solle man aber "nicht zu abhängig" sein von einer einzelnen Anwaltskanzlei, so Torsten Schoen, Group Legal Counsel bei der Verpackungsfirma Ardagh. "Wenn dich eine Kanzlei zu gut kennt, dann ist es schwierig, sie zu ersetzen."
Er bemängelte außerdem, dass einige Anwälte "anscheinend nicht an strategischen Partnerschaften" interessiert seien. Diese ließen sich nicht auf Deals ein, bei denen ein Diskontpreis gewährt wird, mit dem Versprechen bei der nächsten Angelegenheit wieder eingesetzt zu werden. David Tudor würde sich Zugang zum "Wissens-Pool" großer Anwaltsfirmen wünschen, vor allem was Organisatorisches oder die Schulung von Mitarbeitern betrifft. Schoen schwebt eine Datenbank mit wichtigen Informationen vor, die Anwälte dem Kunden zur Verfügung stellen könnten, was wiederum die Kosten für die Firma verringern würde.
Einige Diskussionsteilnehmer befürworteten auch eine Standardisierung gewisser rechtlicher Abläufe, aber andere warnten, dass dies den Handlungsspielraum einschränke und außerdem bei international agierenden Firmen schwierig sei. Schoen ist überzeugt, dass eine gewisse Vereinheitlichung von Abläufen sogar ein Wettbewerbsvorteil sein kann.