Passiert diese Veränderung auch noch unter der expliziten Rubrik Digitalisierung, kommt für viele ein zusätzlicher Stressor hinzu.
Die Einführung eines Vertragsmanagement-Tools bedeutet immer eine Veränderung für die Betroffenen. Passiert diese Veränderung auch noch unter der expliziten Rubrik Digitalisierung kommt für viele ein zusätzlicher Stressor hinzu, der Gedanken an unabsehbare Entwicklungen und häufig Arbeitsplatz(un)sicherheit auslöst.
Dieser Stress (oder gar Angst) drückt sich unterschiedlich aus. Im Kern ist es in jeder Variante Energie, die für Verdrängung, Widerstand oder Frust aufgewendet wird, und die Herausforderung ist, diese Energie in positive, konstruktive Kanäle zu leiten. Menschen reagieren unterschiedlich stark, und der größte Einflussfaktor sind dabei die im Laufe ihres Lebens gesammelten Erfahrungen mit Veränderungen.
Das im Change Management am häufigsten verwendete Phasenmodell kommt ursprünglich von Elisabeth Kübler-Ross und ihrer Arbeit mit Sterbenden. Auf die Phase Nicht-Wahrhaben-Wollen folgt Abwehr und Wut, dann mit Frust verbundene rationale Akzeptanz, die von der Phase emotionaler Akzeptanz und Trauer im "Tal der Tränen" abgelöst wird. Danach geht es bergauf, und die Veränderung führt zu Öffnung und Integration. Die Phasen werden grundsätzlich automatisch über Zeit durchlaufen, aber durch Begleitung können Menschen unterstützt werden, in keiner der Phasen länger steckenzubleiben.
Das hauptsächliche Werkzeug des Managements von Change ist Kommunikation. Im weiteren Sinne und in unterschiedlichen Varianten: In manchen Phasen besteht die Kommunikation mehr aus aktivem Zuhören als aus aktivem Zutexten. Das erfordert einerseits auf individueller Ebene Feinfühligkeit der Führung (des Projekts oder Teams), es ist darüber hinaus aber auch als separates Teilprojekt zur Tool-Einführung planbar.
Das Ziel ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen und die Methoden zum Mobilisieren fokussieren auf Einbindung - vor dem Hintergrund, jede Person ihren eigenen Sinn finden zu lassen. Es geht um Mitgestaltung, ums Gehörtwerden, Würdigen, aber auch um greifbarere Maßnahmen zum Befähigen wie Rollenbeschreibungen, Trainings (eLearnings), Handbücher oder Prozessbeschreibungen. Dazu kommen natürlich Informations- beziehungsweise Kommunikationsmaßnahmen wie Newsletter, Vermarktung im Intranet, Projektmarketing, Projektvernissagen die sowohl dem Team als auch den Stakeholdern dienen.
Was hat man also davon, die Einführung eines Vertragsmanagement-Tools mit Change Management Maßnahmen zu begleiten? Sowohl Akzeptanz, als auch Bekanntheitsgrad werden erhöht. Aber noch viel besser: Durch gute Begleitung und Reflexionsschleifen wird der Grundstein für einen offene(re)n Mindset gelegt, der in einer wendigeren schnelleren Welt von essenzieller Bedeutung ist.
Sophie Martinetz (l.) ist Gründerin und Leiterin von Future-Law, eine unabhängige Plattform für Legal Tech, und Kristina Hofer ist Senior Projekt Managerin.
Bis Ende dieses Jahres erscheint an dieser Stelle jeden letzten Freitag im Monat eine Kolumne von Experten der Plattform Future-Law zum Thema Legal Tech.
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