In der Praxis kommt es hierzu zumeist nur ansatzweise. Die Verantwortlichkeit der Politik für die Verwaltung, wie immer diese auch wahrgenommen wird, führt dazu, dass Probleme nach Möglichkeit zugedeckt werden und "window dressing" betrieben wird. Die Funktionsweise der Peristaltik in den Eingeweiden der Verwaltung bedingt, bevorzugt nach Schuldigen zu suchen (die im Regelfall, wenn überhaupt, ziemlich weit unten gefunden werden) und nur ausnahmsweise systemische Probleme zu identifizieren und zu bearbeiten.

Was fehlt, ist eine Begegnungsstätte, in der man in einer offenen, zu erheblichen Teilen auch vertraulichen Atmosphäre erkundet, nachdenkt, eine Streitkultur entwickelt, aus der ein vertieftes wechselseitiges Verständnis entsteht, neue Ideen und Lösungsansätze entwickelt, die man dann an die Politik, aber auch an die Öffentlichkeit heranträgt. An Themenfeldern besteht kein Mangel:

structure follows design: Wie schafft man es, bei Reformen nicht Organigramme und Bewertungen von Arbeitsplätzen in den Vordergrund zu stellen, sondern zu definieren, wie Aufgaben am besten erledigt werden können und welche Prozesslandschaft hierzu gewickelt werden sollte?

Organigramme auf den Kopf stellen: Es wäre sinnvoll, die Situation dort, wo die staatlichen Leistungen unmittelbar für die Bürgerinnen erbracht werden, in den Mittelpunkt zu rücken und sich dann erst mit dem hierarchischen Überbau, also der Steuerung der Kerneinheiten der Leistungserbringung zu beschäftigen. Man vergleiche etwa den Aufwand, den man mit der Errichtung der neuen Bildungsdirektionen betrieben hat, mit der Aufmerksamkeit dafür, wie eine Schule organisiert sein soll, um kindergerecht arbeiten zu können.

Wirkungsorientierte Haushaltsführung, Wirkungsfolgenabschätzung: Auf der Bühne wird diese als internationales Vorzeigemodell mit einer neuen Qualität der Verwaltung und des Regierens samt parlamentarischer Kontrolle gepriesen. Hinter den Kulissen sprechen Beamte von guter Idee, aber einem "bürokratischen Monster", das und vor allem eine bürokratische Pflichtübung darstelle. Nicht sonderlich für das Diskussionsklima spricht, dass auch Sektionschefs um Vertraulichkeit ersuchen. Wie erreicht man hier produktive Diskurse?

Churchills Fragen: Dieser setzte sich in seinen Memoiren selbstkritisch mit seinen Anteilen am Fall von Singapur auseinander. Hieraus sind vier Fragen abgeleitet, die in resilienten und robusten Organisationen immer wieder gestellt werden sollten: Warum habe ich es nicht gewusst? Warum haben meine Berater es nicht gewusst? Warum hat es mir niemand gesagt? Warum habe ich nicht gefragt? Leider lauteten die vier österreichischen Fragen bisher zumeist: Wieso brauchte ich es nicht zu wissen? Wieso konnte ich es nicht wissen? Welchen anderen kann ich verantwortlich machen? Wie kann ich die Angelegenheit als schicksalhaft, nicht vorhersehbar und meine Vorgehensweise als korrekt und alternativlos darstellen? Daher: Wie kann man einen Austausch dieser Fragestellungen erreichen?

Führung in Expertenorganisationen: Peter Drucker kreierte bereits 1959 den Ausdruck "knowledge work" - "Wissen kann man nicht managen - es sitzt zwischen zwei Ohren". Nicht nur in den Bundesministerien besteht ein wesentlicher Teil der Belegschaft aus Wissensarbeitern, die man nicht mit den üblichen Formen bürokratischer Steuerung führen kann. Wie sollen solche Mitarbeiter geführt werden? Was bedeutet Leadership in der Verwaltung?