Die Zukunft des öffentlichen Sektors einer "digitalen Republik" liegt in Teams, die entsprechend den Sinus-Milieus divers zusammengesetzt sind, was eine große Chance für kreative Produktivität, aber auch eine erhebliche Herausforderung an Führungsarbeit darstellt. Einige Charakteristika und kulturelle Muster des öffentlichen Dienstes müssen in zumindest erheblichem Ausmaß überwunden werden. In einer Zeit zurückgehender Bindungen an politische Parteien, die sich zudem teilweise versuchen zu Bewegungen zu transformieren, sind parteipolitische Postenbesetzungen ein höchst taugliches Mittel, qualifizierte Personen abzuschrecken oder in die Privatwirtschaft zurückzutreiben.

Insbesondere, aber nicht nur bei Mitarbeitern mit digitalen Kompetenzen besteht eine erhebliche Frustration, die Arbeit mittels Applikationen erledigen zu müssen, die ihr letztes Update vor zehn Jahren hatten. Sie haben den Anspruch, dass auch herkömmliche Computerprogramme den Menschen all das an Arbeitsschritten abnehmen, was die IT zu leisten vermag. Es gibt nicht wenige, die ziemlich genau wissen, wie man es besser machen könnte, aber erleben, dass in der Schwerfälligkeit der Kommunikationswege innerhalb der Ressorts und zwischen den Ressorts und dem Bundesrechenzentrum ihr Wissen keine nachgefragte Ware darstellt. Hier gilt es, kompetente User, Entscheidungsträger und Informatiker unkompliziert so zusammen zu bringen, dass die IT-Systeme sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Flexibilität wagen

Es besteht ein feingliedriges System von Arbeitsplatzbewertungen in komplexen Organigrammen, das die einzelnen Ressorts auch in Zusammenhang mit der zwingenden Mitwirkung des Bundeskanzleramts nur mit einem beträchtlichen (Zeit-)Aufwand weiterentwickeln können. Es kann nur allzu leicht geschehen, dass neue Herausforderungen, die digitale Kompetenz erfordern, in Referaten oder anderen kleinen Organisationseinheiten anfallen, deren Mitarbeiter nur in sehr begrenzter Weise hierfür motiviert bzw. befähigt sind. Die Angelegenheiten werden dann für alle Beteiligten ziemlich mühsam, wiewohl in der gesamten Organisation genügend Mitarbeiter mit dem erforderlichen Know-how vorhanden wären. Die Herausforderung besteht darin, einerseits genügend Stabilität zu gewährleisten und andererseits in flexibler Weise die Aufgaben mit den für sie befähigten Menschen zusammenzubringen.

Der Mythos, dass Menschen über 50 berufliches Lernen nicht mehr zugemutet werden kann und soll, ist - allen gegenteiligen Bekundungen in den lichten Höhen der Verwaltung zum Trotz - in den Kerneinheiten der Leistungserbringung vielfach noch ziemlich ungebrochen. Die Verbindung von Beharrlichkeit und Empathie sowie die Strategie, bereits 30- bis 40-Jährigen Freude am Lernen zu vermitteln, könnten hier Abhilfe schaffen.

Andere Motivationsformen

Ein weiteres ziemlich robustes mentales Modell beinhaltet, dass neue Aufgaben durch Aufwertung des Arbeitsplatzes, Zulagen, Geldbelohnungen und ähnliches abzugelten seien. Solche extrinsischen Formen der Motivation stoßen bereits in der gegenwärtigen Arbeitswelt auf enge Grenzen. In Zukunft wird es noch wichtiger werden, Menschen eine Arbeit zu ermöglichen, die diese als sinnvoll erleben und bei der ihnen wohldefinierte Freiräume zur Verfügung stehen; eine Arbeit, in der sie sich ein Stück weiterentwickeln können und die ihnen den Eindruck vermittelt, dass sie und ihre Organisationseinheit geschätzt und geachtet werden. Das erkennt man durch Förderung und rasche Bearbeitung auftauchender Probleme.