Ja natürlich, es gibt die Programme der Ministerien, von der Stadt Wien und vielen außeruniversitären Forschungseinrichtungen. Daran liegt es nicht. Das Problem in diesem Ansatz ist, dass die für Innovation zentrale Rolle des Entrepreneurs nicht stark genug berücksichtigt ist. Man muss die vorhandenen Institute und die Firmen in einen Dialog bringen und auch die Leute haben, die Erfahrung im Matchmaking haben, die Stärken identifizieren können, und die die richtigen Themen mit den richtigen Leuten zusammenbringen und "ownership" für den Innovationsprozess übernehmen. Dazu kommt: In Europa denken wir viel zu sehr in Nationen. Die gute Idee kann aber aus Wien kommen, der Venture Kapitalist, der dazu passt, sitzt in Stockholm, der Produktentwickler in Leuven oder bei Philipps in Eindhoven. Diese Leute muss man zusammenbringen. Daher übernimmt das EIT Health auch die Rolle von einem Facilitator mit seinen sieben über Europa verteilten Innovation Hubs und benutzt das Geld als Katalysator, die nötigen Spieler mit verschiedenen Kompetenzen über Grenzen hinweg zusammenzubringen, um neue innovative Produkte und Dienstleistungen zu den Kunden und Patienten zu bringen.

Die Intercell AG am Vienna Biocenter 2009. Vier Jahre zuvor war das Unternehmen an die Börse gegangen. An seinem ersten Börsetag, dem 28. Februar 2005, erzielte Intercell einen Emissionserlös von 46,75 Millionen Euro. - © CC Peter Gugerell Public domain
Die Intercell AG am Vienna Biocenter 2009. Vier Jahre zuvor war das Unternehmen an die Börse gegangen. An seinem ersten Börsetag, dem 28. Februar 2005, erzielte Intercell einen Emissionserlös von 46,75 Millionen Euro. - © CC Peter Gugerell Public domain

Sie haben Intercell 1998 gegründet; haben sich die Innovationsprozesse in der Pharmaforschung durch die biotechnologischen Möglichkeiten verändert?

Ich glaube, von Veränderung zu sprechen, ist eigentlich verkehrt. Denn im Grunde ist dieses Bild von einem linearen Innovationsprozess immer schon falsch gewesen, nur jetzt, mit den neuen Möglichkeiten trifft es noch weniger zu: Es war und ist ja nicht so, dass da jemand einen neuen Rezeptor entdeckt, der nächste sucht dann in der präklinischen Forschung einen Bindungskandidaten, der den Rezeptor blockieren kann, dann testet man das in Tiersystemen, und dann geht man in die Phase I usw. Nein: Sie brauchen im Prinzip schon vor der Phase I viele "interlinking Loops". Das ist jetzt leichter möglich als früher. Die erfolgreichsten Pharmafirmen fangen inzwischen an, schon vor der Phase I Patienten mit hineinzunehmen, und heute ist es selbstverständlich, dass man schon vor der Phase I und II den Austausch mit den regulatorischen Behörden sucht. Früher war es so, dass man irgendwann zur FDA geht, seine Sachen abgibt und dann zittert, ob sie ihren Sanctus geben. Bei Intercell habe ich schnell, aber schmerzhaft gelernt, dass es besser ist, früher hinzugehen. Unter erstes Vaccine war ein Hepatis C-Vaccine, das hat zwar prinzipiell funktioniert, aber wir wären zu spät auf den Markt gekommen. Wir haben davon gelernt, dass man mit dem EMA-Office, damals noch in London, die Phasen I und II vor dem Entwicklungsbeginn besprechen sollte; z. B. die Tiermodelle, die wir machen wollen usw. Die EMA hat uns angeleitet, sodass für unsere späteren Produkte der ganze Zulassungsprozess viel schneller vor sich gehen konnte.


Was war das größte Hindernis bei der Gründung von Intercell?

Ich war ja mit 48 schon ein relativ alter Gründer. Wie jeder Entrepreneur habe ich vieles zum ersten Mal und dabei falsch gemacht. Eines habe ich dagegen sicher sehr gut gemacht: Ich hatte die richtigen Leute angeworben und zusammengebracht. Mein größtes Problem am Anfang war die geeigneten Räumlichkeiten zu finden. Als Intercell gerade gegründet war, hat man uns Mietverträge angeboten für dreißig Jahre. Ich habe gesagt: "Ich weiß nicht mal, ob Intercell das nächste Jahr übersteht." Damals war Brigitte Ederer Stadträtin. Wir hatten ein gutes Verhältnis. Sie hat auch verstanden, was wir brauchen. Sie hat uns am Campus quasi als Übergangslösung eine Garagenfirm aus Ytong hingestellt. Im Winter war das furchtbar kalt, im Sommer furchtbar heiß, aber Brigitte Ederer hatte verstanden, dass wir als Biotech-Unternehmen am akademischen Campus bleiben müssen oder zumindest in der Nähe.

Wie sind Sie als Universitätsprofessor damals mit den richtigen Leuten in Kontakt gekommen, mit Brigitte Ederer etwa?

Ich war ein Anfänger und deshalb musste ich gezielt Schritte setzen, um die Leute kennenzulernen, die ich brauchte. Brigitte Ederer z. B. habe ich auf dem Flugplatz, beim Einchecken angesprochen. Ich habe ihr einfach direkt gesagt: "Ich finde da draußen auf dem Campus keinen Raum für meine Ausgründung". Ich habe ihr geschildert, dass wir diese Nachbarschaft zum akademischen Umfeld brauchen. Sie hat uns sofort unter die Arme gegriffen. Andere Leute, die mir bei den ersten Pharmadeals geholfen haben, habe ich durch Zufall kennengelernt, wobei ich auf meine amerikanischen, deutschen und schwedischen Networks zurückgreifen konnte. Ohne Netzwerke geht es einfach nicht.

Wie baut man diese Netzwerke auf? Haben Sie einen Tipp für junge Akademiker und Akademikerinnen?

Sicherlich haben mir meine Lehr- und Wanderjahre durch Deutschland, USA und Schweden sehr geholfen, und ich hatte auch das Glück, mit der richtigen Idee, mit den richtigen Leuten, am richtigen Platz zu sein. Aus dem Heidelberger Labor, in dem ich zum Molekularbiologen ausgebildet worden bin, und wo ich auch promoviert habe, ist eine Reihe von Leuten hervor gegangen, die sehr erfolgreich waren, wie etwa ein Mitbegründer von Genentech. Wenn Sie solche Leute anrufen können, ist das sehr hilfreich. Ich bin auch durch einen Fullbright Stipendiaten, erst an meinem Lehrstuhl und dann als Mitgründer von Intercell, Aaron Hirsh, dessen Vater seine akademische Karriere unterbrochen hatte, um eine Firma zu gründen, mit Warburg Pinkus in Kontakt gekommen und habe dort einen Crash-Kurs gemacht "Wie funktioniert Venture Capital?". Das Geld, das dieser Kurs gekostet hat, waren mein größtes privates Investment in die Firma. Es war damals sehr viel Geld für mich, aber das hat sich gelohnt.

Innovationsstandorte brauchen Zeit: Das Institut für Molekulare Pathologie IMP am Vienna Biocenter. Der Standort im dritten Wiener Gemeindebezirk in St Marx wurde innerhalb von rund drei Jahrzehnten ein bedeutender Biotechnologie-Hub. Das VBC umfasst heute 90.000 Quadratmeter und 14 Gebäude. Über 1.800 Menschen arbeiten dort. - © Vienna Biocenter
Innovationsstandorte brauchen Zeit: Das Institut für Molekulare Pathologie IMP am Vienna Biocenter. Der Standort im dritten Wiener Gemeindebezirk in St Marx wurde innerhalb von rund drei Jahrzehnten ein bedeutender Biotechnologie-Hub. Das VBC umfasst heute 90.000 Quadratmeter und 14 Gebäude. Über 1.800 Menschen arbeiten dort. - © Vienna Biocenter

Innovationsprozesse haben sich beschleunigt. Profitieren davon vor allem die kleinen Unternehmen und die Startups?

Mehr als die Hälfte aller neuen Pharmaprodukte kommt aus der Pipeline von kleinen Biotechfirmen. Warum? Die kleinen Firmen verbinden sich leichter mit akademischen Institutionen. Die großen sind zu schwerfällig. Es gibt zu wenig Intrapreneurship, denn in der Regel werden nicht die belohnt, die etwas wagen und scheitern. Das ist oft die Grundkultur. Und dann können die Großen sich auch nicht so schnell vernetzen: Ein CEO einer kleinen Firma hat kein Problem den CEO einer großen Firma anzurufen. Wer aber bei Roche sitzt, ruft nicht einfach sein Gegenüber bei Siemens an. Das macht man nicht. Deshalb füllt das EIT Health eine so notwendige Lücke im europäischen Innovationsumfeld. Da sind über 140 europäische Partner aus der Topindustrie, von Versicherungen, Krankenhäusern, von medizinischen Universitäten, Venture Kapital, KMU und Gründer quasi in einem offenen Club zusammengeschlossen und zahlen dafür eine jährliche Mitgliedsgebühr, was ja auch ein Engagement bedingt. Und so passiert genau die Vernetzung, die wir brauchen, um mehr Innovationen im Gesundheitssektor aus Europa zu bekommen. Jetzt kann der Rektor der Uni Erlangen in Eindhoven bei Philipps anrufen, um dort ein gemeinsames Innovationsprodukt einzuhängen. Der Telefonhörer wird dort abgehoben, da man zum gleichen Club gehört.

Wien 2020: Das neue Biologiezentrum der Universität Wien wird derzeit von der Bundesimmobiliengesellschaft BIG errichtet. Es ist der jüngste Zuwachs auf dem Areal des Vienna Biocenter. - © Wolfgang Reinisch
Wien 2020: Das neue Biologiezentrum der Universität Wien wird derzeit von der Bundesimmobiliengesellschaft BIG errichtet. Es ist der jüngste Zuwachs auf dem Areal des Vienna Biocenter.  - © Wolfgang Reinisch

Welche Rolle spielt heute noch die Börse für Innovationen im Biotech-Bereich?

In den USA sind die Biotechfirmen viel besser durchkapitalisiert. Wir haben in Europa eine etwa vergleichbare Anzahl von Biotechfirmen, wie in den USA, ca. 2.000, aber leider wesentlich weniger Risiko- und Börsenkapital für unsere Firmen und noch dazu sind viel weniger an der Börse gelistet; d.h. unsere 2.000 Firmen sind unterkapitalisiert. Bei Intercell sind wir damals an die Börse gegangen, weil der Kapitalbedarf in dem Sektor extrem hoch ist. Wir hatten damals ein Vakzin gegen die japanische Enzephalitis in der Pipeline, drei private Finanzierungsrunden hatten wir gemacht mit Risikokapitalgebern und merkten, dass wir an die Grenze geraten sind. Börsennotierte Unternehmen können leichter neues Kapital holen, Partnerschaften eingehen oder auch Mergers machen. Die Börse hat eine wichtige Rolle: Sie stellt Vergleichbarkeit her und Firmen erhalten eine Bewertung. Ich sage nicht, dass die Aktienpreise immer objektiv sind, aber man bekommt eine Bewertung. Ich war bis 2009 im Vorstand, und nach meinem Abgang dachte ich alles sei bestellt; unser erstes Produkt, das japanische Enzephalitis Vakzin war zuvor zur weltweiten Zulassung gekommen. Und dann, 2010 und 2011, sind zwei Produkte bei der Zulassung gescheitert: Das ist nun mal das Risiko von Innovation. Die Chance, dass aus einer akademischen Idee ein Produkt wird, ist unter fünf Prozent. Jedenfalls: Das war ein furchtbarer Rückschlag. Wir hatten damals auch einen ganz tollen R&D-Deal mit Novartis gemacht. Das war damals der größte Biotech-Deal in Europa, dabei sind 300 Millionen Euro im Voraus über den Tisch gegangen. Wir sind dann unter dem Druck geraten, zu schnell zu wachsen. Wir hatten noch weitere Deals mit Merck und waren von unserem Erfolg ein bisschen berauscht. In dieser harten Situation hat uns dennoch die Börse gerettet. Trotz unseres niedrigen Börsenwerts, nach den Rückschlägen, konnten wir mit dem börsennotierten französischen Biotechunternehmen Vivalis verschmelzen. Die hatten das umgekehrte Problem, dass sie Geld auf dem Konto hatten nach einem erfolgreichen Börsengang, aber keine Produkte in der Pipeline. Es wurde dann ein 50/50 Merger mit dem Namen Valneva. Wir hatten ein globales Produkt auf dem Markt und viel Erfahrung in der Produktentwicklung, sie hatten Geld durch den erfolgreichen Börsengang, gute Wissenschaft und interessante Technologien. Das war ein genialer Schritt für beide Partner.

In anderen Branchen haben Plattform-Modelle viele Wertschöpfungsketten auf den Kopf gestellt und komplett neue Geschäftsmodelle hervorgebracht. Wie ist das im Biotech-Bereich vor dem Hintergrund der personalisierten Medizin?

In weiten Teilen von Big Pharma herrscht noch die alte Denke vor. Natürlich sind Patente wichtig, natürlich haben Sie die Compliance Probleme, aber es gibt auch viele Entdeckungen und Erfindungen im Medizinsektor, die vielleicht auf der Beobachtung einer Krankenschwester beruhen, die sagt, "Ich habe jetzt zweimal was verwechselt, aber das hat dem Patienten gutgetan." Die Leute müssen lernen, dass Fehler eine Chance sind, was zu lernen! Dabei ist die Digitalisierung eine Riesenchance. Wir haben theoretisch so viele Daten zur Verfügung! Ein wichtiger Punkt, der das Ganze so behäbig macht, sind die zu strikten Zulassungsregeln, die es zum Beispiel nicht zulassen, dass Medikamente, die im Spätstadium einer Krebserkrankung helfen, auch im Frühstadium ausprobiert werden können. Viele Medikamente, die noch nicht zugelassen sind, haben in der Phase I und II schon sehr deutlich gezeigt, dass sie wirksam sind – warum kann ich diese Medikamente den mündigen Patienten nicht zur Verfügung stellen? Als Pharmakonzern undenkbar. Wenn etwas schiefläuft, ist die klinische Prüfung zerstört. Innovation braucht aber auch einen Weg, der nicht nur über klassische Zulassung läuft, sondern sich andere Wege sucht, die nicht sieben bis fünfzehn Jahre brauchen.

Alexander von Gabain 2019 im Café Landmann in Wien: Die Rolle des Entrepreneurs im Innovationsprozess wird unterschätzt, meint der Molekularbiologe und Unternehmensgründer. - © Christoph Liebentritt
Alexander von Gabain 2019 im Café Landmann in Wien: Die Rolle des Entrepreneurs im Innovationsprozess wird unterschätzt, meint der Molekularbiologe und Unternehmensgründer. - © Christoph Liebentritt

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Teil I einer Serie zum Thema Innovation. Ein Beitrag der "Digitalen Republik", ein Verlagsprodukt aus der Content Production der "Wiener Zeitung".